Wie bringt man mehr Licht ins Dunkel? - Ein Konzept für die systematische Begleitung und Bemessung von Wissensmanagement-Maßnahmen

    Darstellung des Nutzens von Wissensmanagement-Maßnahmen (Teil 4 - Review der Teile 1 - 3)

    27. Januar 2012 von Ulrich Schmidt, Anne-Christine Birkle, Maximilian Schmitt, Alexander Koppe

    Wie wirksam sind Wissensmanagement-Maßnahmen? Welchen Nutzen stiften sie in der Organisation? Auf diese Fragen gibt es in der betrieblichen Praxis immer wieder keine befriedigenden Antworten. Ursache hierfür ist einerseits fehlendes Problembewusstsein, da in vielen Fällen nach der Umsetzung einer Maßnahme eine systematische Erfolgskontrolle neben dem Tagesgeschäft untergeht. Andererseits mangelt es an praxistauglichen Hilfsmitteln und Lösungen. An dieser Stelle setzt das Konzept an, das im nachfolgenden Beitrag vorgestellt wird. Es zeigt auf, wie im Rahmen eines Maßnahmenmanagements über den gesamten Lebenszyklus einer Maßnahme hinweg Wissensmanagement betrieben werden kann und wie sich die Auskunftsfähigkeit bezüglich Umsetzung, Wirkung und Nutzen von Maßnahmen verbessern lässt.

    (erstmals veröffentlicht in den GfWM THEMEN, Ausgabe 1 / Dezember 2011) 

    Vorbemerkung:

    Beim Lesen des nachfolgenden Beitrags wird Ihnen als treue Leserin bzw. treuer Leser der Community of Knowledge sicher einiges bekannt vorkommen, und das ist kein Zufall. In einer bisher dreiteiligen Beitragsreihe haben wir unter dem Titel „Darstellung des Nutzens von Wissensmanagement-Maßnahmen“ das bei EnBW entwickelte Konzept für ein Maßnahmenmanagement hier vorgestellt (1), (2), (3). Diese Reihe wollten wir eigentlich nahtlos fortsetzen. In der Zwischenzeit haben wir allerdings – aufgrund neuer Erkenntnisse und Erfahrungen sowie inspiriert durch Anregungen und Feedback, das wir in den letzten Monaten erhalten haben – einige bereits publizierte Elemente unseres Konzepts überarbeitet und verändert. Eine Fortsetzung der Beitragsreihe in der ursprünglich geplanten Form schien uns aus diesen Gründen wenig sinnvoll, würden wir Ihnen doch dann die aktuellsten Ergebnisse unserer Arbeit entweder vorenthalten oder müssten, auf Kosten der Stringenz, die Reihe unterbrechen, um Sie mit einem Nachtrag auf den neuesten Stand zu bringen. Wir haben uns deshalb dazu entschlossen, einen neuen Beitrag auszuarbeiten, der sich auch einer etwas geänderten Argumentationslinie bedient. Diese Entscheidung ist uns deshalb leicht gefallen, da wir Ihnen somit nicht einfach nur eine simple Fortsetzung anbieten können, sondern einen Fachartikel, der alle bisher gesammelten Erkenntnisse und Erfahrungen enthält und diese ohne Brüche in einen Gesamtkontext stellt.

    Als Leserin bzw. Leser der bisherigen Beiträge sind Sie also quasi „live“ bei der Weiterentwicklung unseres Konzepts dabei. Kritische Zeitgenossen merken jetzt vermutlich an, ob es nicht einfach besser gewesen wäre, mit der Publikation zu warten, bis sich das Konzept längere Zeit in der Praxis bewährt und dann einen hohen Reifegrad erreicht hat. In einer Zeit, in der beispielsweise in der Softwareentwicklung das „Permanent Beta“-Prinzip immer weitere Verbreitung findet, scheint uns diese Vorgehensweise allerdings nicht mehr angemessen. Dritte bereits in einem frühen Entwicklungsstadium um Feedback zu bitten, mit ihnen über unsere Ideen zu diskutieren und die sich hieraus ergebenden, neuen Erkenntnisse umgehend in das Konzept einfließen zu lassen, verstehen wir als gelebtes Wissensmanagement, bedienen wir uns doch damit nicht nur unserer eigenen, sondern auch der Intelligenz und Kreativität unserer Sparringspartner. Als Gegenleistung stellen wir den jeweils neuesten Stand unserer Arbeit regelmäßig in Bei- und Vorträgen sehr gerne öffentlich zur Verfügung.


    Ihr
    Ulrich Schmidt

    Die Fragestellung

    Ist es wirklich sinnvoll und notwendig, sich ausführlicher mit Maßnahmenmanagement zu beschäftigen? Und wenn ja, welche Relevanz hat das Thema speziell in Verbindung mit Wissensmanagement?

    Die erste Frage kann eindeutig mit einem Ja beantwortet werden. In der betrieblichen Praxis lässt sich feststellen, dass viele Maßnahmen, gleich welcher Art, zu Beginn sehr professionell gemanagt werden, später aber lässt deren systematische Begleitung dann oft zu wünschen übrig. So findet beispielsweise in wenigen Fällen eine Evaluation von Maßnahmen statt. Dies wurde in den letzten Monaten bei zahlreichen Vorträgen und Präsentationen des hier veröffentlichten Konzepts immer wieder aufs Neue bestätigt. Es scheint sich also um ein von Unternehmensgröße und Branche unabhängiges Phänomen zu handeln. Erklären lässt sich das damit, dass im Anfangsstadium einer Maßnahme ausgereifte Projektmanagement-Methoden zur Anwendung kommen, was eine hohe Systematik sicherstellt. Hat die Maßnahme aber ihren Projektcharakter verloren und ist in die Linie übergegangen, verliert man die Maßnahme aus den Augen. Ganz offensichtlich geht man wie selbstverständlich davon aus, dass eine Maßnahme mit ihrer Durchführung automatisch den ursprünglich beabsichtigten Nutzen bewirkt. Diesen Automatismus gibt es aber nicht. Die Konsequenz hieraus ist, dass sich in vielen Fällen wenig bis gar nichts über den Erfolg und tatsächlichen Nutzen von Maßnahmen sagen lässt.
    Auch die zweite Frage kann klar bejaht werden. Im Kontext von Wissensmanagement sind es insbesondere zwei Aspekte, die dafür sprechen, sich mit dem Maßnahmenmanagement konkret zu beschäftigen. Zum einen ist der Lernaspekt von Bedeutung. Dabei geht es insbesondere um die Erfassung und Reflexion von Erfahrungen, die in Verbindung mit der Maßnahme gemacht werden. Zumindest im Nachgang sollten gute wie schlechte Erfahrungen, die während der Durchführung der Maßnahme gesammelt wurden, ermittelt und festgehalten werden, um hieraus Lehren für die Zukunft ziehen zu können, sodass später – in vergleichbaren Fällen – eine Maßnahme möglichst noch effektiver ist und effizienter durchgeführt werden kann. Zweiter Gesichtspunkt ist die verbesserte Auskunftsfähigkeit hinsichtlich Erfolg, Wirkung und Nutzen von Wissensmanagement-Maßnahmen, denn ein Kernproblem des Wissensmanagements ist nach wie vor der Umstand, dass sein Beitrag zum Unternehmenserfolg nur schwer darstellbar ist. Damit fällt dann auch die Rechtfertigung der Existenz von Wissensmanagement gegenüber dem Management schwer. Kann der Nutzen jedoch dargestellt werden, wird auch Wissensmanagement konsequenter betrieben. Diesen Zusammenhang untermauert eine jüngst veröffentlichte Studie der TU Chemnitz, die im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie erstellt wurde. Dort heißt es: „… je nützlicher die Unternehmen die verschiedenen Wissensmanagementformen bewerten, desto höher ist der Umfang an WM/ICMAktivitäten“ (4). Die Nutzenwahrnehmung hat also demgemäß einen sehr direkten Einfluss auf den Ausbaustand von Wissensmanagement.

    Der Nutzen als verbindendes Element zwischen Maßnahmenmanagement und Unternehmenserfolg

    Die Relevanz des Maßnahmenmanagements, insbesondere auch im Kontext von Wissensmanagement, ist augenscheinlich. Es soll dabei unterstützen, dass Maßnahmen so entwickelt und durchgeführt werden, dass sie einen möglichst großen Nutzen stiften und dieser nachvollziehbar dargestellt werden kann und damit Antworten liefert auf Fragen wie: Wie identifiziert man besonders nützliche Maßnahmen? Woran ist der Nutzen in der Praxis erkenn- und damit messbar? Wo schlägt er sich in letzter Konsequenz im Unternehmen nieder? Und was ist eine geeignete Vorgehensweise, um diese Fragen zu beantworten? 

    Die konkreten Anforderungen an ein Maßnahmenmanagement lassen sich wie folgt zusammenfassen: Es soll …
    …    die Definition von nutzenstiftenden Maßnahmen unterstützen.
    …    die Umsetzung und den Erfolg von Maßnahmen nachverfolgen.
    …    dauerhaft und systematisch die Wirksamkeit und den Nutzen von Maßnahmen aufzeigen und darstellen.
    …    die Verbindung zwischen Wissensmanagement-Maßnahmen und dem Geschäftserfolg sichtbar machen.

    Dabei muss das Konzept für ein Maßnahmenmanagement leicht verständlich und mit geringem Aufwand umsetzbar sein. Darüber hinaus sollte es eine Standardisierung ermöglichen, auf deren Grundlage sowohl eine große Anzahl von Maßnahmen als auch äußerst unterschiedliche Maßnahmen in einem Reporting zusammengefasst und in ihrer Entwicklung erläutert werden können.
    Was den Zusammenhang zwischen Wissensmanagement-Maßnahmen und dem Erfolg eines Unternehmens betrifft, stellt der Nutzen, den eine Maßnahme zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt, das verbindende Element dar. Es muss der Vorteil, der Ertrag, der sich aus einer Maßnahme ableiten lässt, in eine konkrete Beziehung zum Unternehmenserfolg gesetzt werden. Wovon genau hängt dieser ab? Nimmt man eine übergeordnete Perspektive ein, die das Unternehmen in seinem Gesamtkontext betrachtet, dann ergibt sich schnell eine überschaubare Anzahl von Gesichtspunkten, die im Rahmen einer guten Unternehmensführung berücksichtigt werden müssen, um den Geschäftserfolg und damit die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern. Insbesondere fünf Dimensionen haben sich herauskristallisiert, die hier von Bedeutung sind. Es handelt sich dabei um:

    a)    Ressourcenoptimierung

    Die Ressourcenoptimierung beschreibt die Verbesserung der gegenwärtigen Nutzung von Ressourcen (personelle, materielle und finanzielle Mittel), sodass diese noch effektiver und effizienter zum Einsatz kommen und somit eine Steigerung der Effizienz realisiert wird.

    b)    Wachstumsförderung

    Unter der Wachstumsförderung versteht man die Steigerung bzw. Erweiterung der Geschäftsaktivitäten im Vergleich zu den gegenwärtigen Geschäftsaktivitäten, sodass langfristig die Existenz des Unternehmens gesichert werden kann. Dabei wird bei der Steigerung das Wachstum im Rahmen der vorhandenen, bei der Erweiterung durch neue Geschäftsaktivitäten generiert.

    c)    Risikoprävention

    Die Risikoprävention beschreibt die Gestaltung von Risikostrukturen zur Vermeidung, Verminderung oder Diversifikation von potenziellen Risiken, sodass diese vom Unternehmen und seinen Mitarbeitern abgewendet werden können. (5)

    d)    Markenpflege

    Bei der Markenpflege handelt es sich um die Weiterentwicklung und den Schutz der Marke, sodass das Unternehmen in seiner Umwelt positiv besetzt bleibt und sich der Markenwert positiv entwickeln kann. „Marke“ ist hierbei als Oberbegriff zu verstehen und beinhaltet unterschiedlichste Arten von Marken wie Unternehmensmarke, Arbeitgebermarke, Produktmarken oder Dienstleistungsmarken.

    e)    Identifikationsförderung

    Hierunter versteht man die Förderung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, sodass diese dauerhaft ihre Loyalität gegenüber dem Unternehmen aufrechterhalten.

    Jede Maßnahme muss in letzter Konsequenz mindestens einer dieser fünf Nutzendimensionen zugeordnet werden können. Die Zielrichtung der Wirkung und der damit verbundene Nutzen sind damit von Anfang an klar umrissen, was sich positiv auf die Effektivität auswirkt. Zudem wird die Aufmerksamkeit der Beteiligten von Anbeginn auch auf den Wertbeitrag, den die Maßnahme zu leisten hat, gelenkt.

    Der Maßnahmen-Lebenszyklus als Orientierungsrahmen für das Maßnahmenmanagement

    Was ist mit dem Begriff „Maßnahme“ eigentlich konkret gemeint? Er ist von seinem Wesen her sehr generisch und lässt deshalb vieles im Vagen. Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter einer Maßnahme „eine Handlung, Regelung oder Ähnliches, die etwas Bestimmtes bewirken soll“ (6) verstanden. Dieses Unspezifische trägt dem Umstand Rechnung, dass sowohl Art als auch Umfang einer Maßnahme in der betrieblichen Praxis äußerst unterschiedlich ausgeprägt sein können. Im Kontext des Maßnahmenmanagements lässt sich eine Maßnahme zumindest durch drei Aspekte näher charakterisieren:

    • Veränderung: Durch die Einführung einer Maßnahme werden neue Verhaltensweisen, Strukturen oder Abläufe etabliert bzw. signifikante Änderungen im Inventar bewirkt.
    • Nachhaltigkeit: Sie ist langfristig, u. U. sogar unbefristet angelegt.
    • Individualität: Sie ist genau auf den jeweiligen Fall zugeschnitten.

    Wie die obenstehende Auflistung zeigt, spielt der Faktor Zeit in Verbindung mit Maßnahmen eine maßgebliche Rolle, stellt er doch u. a. ein wesentliches Charakteristikum zur Abgrenzung gegenüber Projekten dar. Es ist deshalb naheliegend, bei der Ausgestaltung des Maßnahmenmanagements diese Größe als Strukturierungshilfe zu verwenden. Die Betrachtung von Maßnahmen mithilfe eines Lebenszyklus-Modells wird dem Umstand gerecht, dass Maßnahmen in der Regel längerfristig und nachhaltig ausgerichtet sind. Ihre Wirkung und ihr Nutzen werden sich nicht unbedingt kurzfristig einstellen. In dem hier beschriebenen Ansatz wurde eine Unterteilung in vier Phasen gewählt: Auf die Konzeptionsphase folgt die Einführungsphase, dann die Betriebsphase und schließlich die Nachbereitungsphase (siehe Abbildung 1). Damit werden alle bedeutenden „Lebensabschnitte“ einer Maßnahme abgebildet. Auf der Grundlage dieses Phasenmodells lassen sich mit der Maßnahme in Verbindung stehende Sachstände bzw. Effekte wie Umsetzung, Wirkung oder Nutzen anschaulich darstellen und dadurch leichter auswerten.

    1.    Konzeptionsphase

    In dieser Phase wird grundsätzlich entschieden, welche Maßnahme in welchem Umfang von wem umgesetzt werden soll. Es hat sich bewährt, in dieser Phase ein Maßnahmenteam einzusetzen. In diesem sollten alle an der Maßnahme Beteiligten und von der Maßnahme Betroffenen, wie z. B. die späteren Anwender, unterstützende Bereiche (z. B. Personalentwicklung, Unternehmenskommunikation oder IT), vertreten sein. Die Einbindung dieses Personenkreises bei der Planung führt dazu, dass einerseits bei der Konzeption alle wesentlichen Gesichtspunkte Berücksichtigung finden und andererseits die mit der Einführung einhergehenden Veränderungen von diesen mitgetragen werden. 

    Zu Beginn der Konzeptionsphase entwickelt das Maßnahmenteam Ideen für mögliche Lösungsansätze. Diese werden im Hinblick auf den mit der Umsetzung verbundenen Aufwand, den vermutlichen Nutzen, die vorhandenen Ressourcen und die Umsetzungsgeschwindigkeit priorisiert. Hierbei fließen – im Sinne des Best Practice Transfers – Erfahrungen mit ähnlichen Problemstellungen in die Entwicklung neuer Lösungsansätze mit ein. Basis hierfür ist ein Wissensmarktplatz nach dem „Suche-Biete-Prinzip“. Das Auffinden geeigneter Maßnahmen wird über das Angebot von bewährten Methoden, Instrumenten, Vorgehensweisen realisiert, die im Wissensmarktplatz strukturiert abgelegt werden. Die Suche wird mittels Diskussionsforen oder Mailinglisten unterstützt.

    Ziel der Konzeptionsphase ist eine konkret ausgearbeitete Maßnahme, die vom Auftraggeber verabschiedet wird. Außerdem wird in dieser Phase ein Maßnahmenverantwortlicher festgelegt, dem die Einführung und Umsetzung der Maßnahme obliegt. Der Austausch mit Betroffenen bei der Maßnahmendefinition sensibilisiert dabei für die Problematik und Kommunikationsbarrieren werden abgebaut.

    Mit Blick auf das Lebenszyklus-Modell können daher in dieser frühen Phase bereits erste schwache Veränderungseffekte auftreten.

    Abbildung 1: Lebenszyklusmodell in einer idealtypischen Darstellung
    Abbildung 1: Lebenszyklusmodell in einer idealtypischen Darstellung

    2.    Einführungsphase

    Sie beginnt mit der Freigabe der Maßnahme durch den Auftraggeber. Danach erfolgt die Implementierung, um die Maßnahme in der Organisation zu verankern. Je nach Umfang der Maßnahme kommen in dieser Phase wesentliche Elemente einer klassischen Projektdurchführung (wie z. B. nach DIN 69900 – DIN 69901) zur Anwendung. Erfolgskritisch in dieser Phase ist es, die Verbindlichkeit der Maßnahme für die entsprechende Zielgruppe sicherzustellen. Die Vermittlung des Nutzens für die Anwender, die Rolle des Maßnahmenverantwortlichen sowie die Unterstützung durch das Management tragen wesentlich zu einer erfolgreichen Einführung der Maßnahme bei. Sowohl in dieser als auch in der vorangegangenen Phase ist der Einsatz zahlreicher Wissensmanagement-Instrumente und -Methoden möglich und sinnvoll, insbesondere im Hinblick auf die Anwendung von Wissen und die Wissensbewahrung. Wie dies konkret aussehen kann, wird an dieser Stelle nicht weiter vertieft. Bewährte Lösungen hierfür finden sich in der umfangreichen Literatur zum Projektwissensmanagement.

    In dieser Phase können bereits deutliche Effekte eintreten, da beispielsweise erste Pilotanwender die Maßnahme testen und in ihrem Umfeld einsetzen.

    3.    Betriebsphase

    Diese Phase beginnt, wenn die Maßnahme in den „Regelbetrieb“ übergegangen ist. Der Maßnahmenverantwortliche setzt hier Controllingaufgaben fort, die er im Verlauf der Einführungsphase sukzessive aufgenommen hat. Vor allem hat er darüber zu wachen, ob die mit der Maßnahme verbundenen Effekte tatsächlich eintreten und muss ggf. intervenieren sowie über den jeweiligen Status berichten. All dies ist Bestandteil des Maßnahmencontrollings. Details hierzu werden im nachfolgenden Kapitel näher erläutert.

    Die Berichterstattung sollte in regelmäßigen Abständen gegenüber dem Management geschehen, um wiederkehrend den Nutzen der Maßnahme transparent zu machen und damit ihre Existenz zu legitimieren. Ebenfalls kann bei solchen Terminen zusätzliche Unterstützung für Maßnahmen eingeholt werden, die bisher noch nicht wie gewünscht umgesetzt und praktiziert werden. Sollte eine Modifikation der Maßnahme erforderlich sein, dann ist auch in diesem Fall die Nutzung des Wissensmarktplatzes sinnvoll.

    4.    Nachbereitungsphase

    Sie beginnt mit der Einstellung der Maßnahme. Eine primäre Aufgabe des Maßnahmenverantwortlichen ist die abschließende Dokumentation des Maßnahmenverlaufs über den gesamten Lebenszyklus hinweg. Die hiermit einhergehende Bewertung der Maßnahme hinsichtlich ihrer Wirkung und ihres Nutzens sowie des mit ihr verbundenen Aufwands wird in sogenannten „Lessons Learned“ erfasst und dient dem Good-Practice-Transfer innerhalb des Unternehmens. Dabei ist auch festzuhalten, welche Faktoren sich während der Konzeptions-, Einführungs- und Betriebsphase als erfolgskritisch herausgestellt haben, sodass Dritte, die diese Maßnahme in ähnlicher Form umsetzen möchten, erfahren, worauf besonders zu achten ist und eine Wiederholung von Fehlern vermeiden können. Außerdem ist zu klären, ob Prozesse und Strukturen, welche im Zuge der Maßnahme eingeführt wurden, noch benötigt werden. Anderenfalls sind diese zu eliminieren. Auch sollte in diesem Kontext geprüft werden, inwieweit sich im Verlauf der Betriebsphase ganz bestimmte Verhaltensmuster, Überzeugungen und Meinungen etabliert haben, die nach Einstellung der Maßnahme als störend oder gar kontraproduktiv einzuschätzen sind und deshalb aktiv „verlernt“ werden müssen.

    Nach Beendigung der Nachbereitung gilt die Maßnahme als abgeschlossen. Üblicherweise nehmen die mit der Maßnahme einhergehenden Effekte in dieser Phase signifikant ab. Eine längerfristige „Nachwirkung“ ist denkbar, wenn z. B. durch die Maßnahme bestimmte Verhaltensmuster von der Belegschaft dauerhaft angenommen wurden.

    Das Maßnahmencontrolling als ständiger Begleiter während des gesamten Lebenszyklus einer Maßnahme

    „Controlling befasst sich mit der Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten, der Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen Zielgrößen, mit der Koordination der Informationsflüsse, mit der Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse und der Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements“ (7). So wird in Wikipedia die Aufgabenstellung des Controllings – die sich inhaltlich mit „klassischer“ Fachliteratur deckt (8)(9) – zusammengefasst. Hieraus lassen sich die wesentlichen Funktionen eines Maßnahmencontrollings ableiten, es sind die Informations-, Kontroll- und Steuerungsfunktion. Die Informationsfunktion gewährleistet, dass Informationen, welche im Zusammenhang mit der Maßnahme stehen, systematisch erfasst werden. Doppelarbeit kann so vermieden und ein Good-Practice-Transfer ermöglicht werden. Zudem soll das Maßnahmencontrolling durch die Kontrollfunktion den Zielerreichungsgrad einer Maßnahme aufzeigen. Hieraus kann sich ein Anpassungsbedarf ergeben. Diesem durch entsprechende Änderungen zu begegnen wird durch die Steuerungsfunktion sichergestellt.

    Konzeptionsphase

    Das Maßnahmencontrolling muss demgemäß bereits in der Konzeptionsphase der Maßnahme einsetzen. Hier findet die grundsätzliche Entscheidung darüber statt, welche Maßnahme in welchem Umfang von wem umgesetzt werden soll. Zu Beginn der Konzeptionsphase werden vom Maßnahmenteam Ideen für mögliche Lösungsansätze entwickelt. In diesem Zusammenhang wird eine Maßnahmenskizze erstellt, mit deren Hilfe der Ist-Zustand (die genaue Problemstellung), der Soll-Zustand (das Maßnahmenziel sowie die Zielgruppe/Anwendergruppe) und ein Maßnahmenentwurf (eine Kurzbeschreibung der Maßnahme sowie Angaben zu Umsetzung, Aufwand, Wirkungsprognose und Nutzen) abgefragt und festgehalten werden. Dies hat zwei positive Effekte. Zum einen dienen die ausgefüllten Maßnahmenskizzen als Entscheidungsgrundlage bei der Auswahl von alternativen Maßnahmen. Zum anderen führt die Auseinandersetzung mit der Maßnahmenskizze dazu, die Maßnahmenidee systematisch nach relevanten Gesichtspunkten zu hinterfragen. Im äußersten Fall kann dies dazu führen, dass die Idee bereits in diesem Stadium verworfen wird, weil sich z. B. keine plausible Wirkungsprognose formulieren lässt oder das Verhältnis von Aufwand zu Nutzen in keinem akzeptablen Verhältnis steht. Nach der Entscheidung für eine Maßnahme wird für diese ein auf der Maßnahmenskizze aufbauendes Maßnahmentemplate erstellt. Darin werden Messgrößen und Bewertungskriterien beschrieben, Erhebungsmethoden, Berechnungsvorschriften, Datenquellen, Maßeinheiten sowie Schwellenwerte definiert, die für die spätere Datenerhebung und Auswertung benötigt werden. Dieser ganze Prozess wird begleitet vom Maßnahmenverantwortlichen, der in dieser Phase benannt wird. Ihm obliegt insbesondere auch die Erstellung der Skizzen sowie des Templates.

    Einführungs- und Betriebsphase

    In diesen beiden Phasen werden die auf die Maßnahme zurückzuführenden Effekte sowie deren Verlauf systematisch nachverfolgt und bei unerwünschten Abweichungen wird ggf. interveniert. Mit anderen Worten, ein regelmäßiges Maßnahmencontrolling wird durchgeführt. Der Controllingprozess besteht dabei aus einem dreigliedrigen Regelkreis mit den Elementen Ausführen, Überprüfen, Anpassen. Während der Ausführung kommt die Maßnahme entsprechend den im Template definierten Vorgaben zur Anwendung. In bestimmten Zeitabständen erfolgt eine Überprüfung. Fördert die Überprüfung einen Veränderungsbedarf zutage, dann werden entsprechende Modifikationen an der Maßnahme bzw. am Messverfahren oder der Bewertungslogik vorgenommen. Eine Anpassung ist dann erforderlich, wenn …

    …    die Entwicklung der Maßnahme nicht wie gewünscht verläuft. Die Ursache hierfür ist zu untersuchen und die Maßnahme entsprechend den Untersuchungsergebnissen zu modifizieren.

    …    die Maßnahme sich sowohl konzeptionell als auch hinsichtlich der Aufwand-Nutzen-Relation nicht mit Aussicht auf Erfolg einführen bzw. weiter betreiben lässt. In diesem Fall besteht die Anpassung in der Einstellung der Maßnahme.

    …    die Maßnahme bereits über längere Zeit hinweg wirkt, sie aber indessen ihre Relevanz oder ihren Sinn verloren hat. In diesem Fall besteht die Anpassung ebenfalls in der Einstellung der Maßnahme.

    …    die Maßnahme weiterhin relevant und sinnvoll ist, sich aber Rahmenbedingungen bzw. Ansprüche an die Maßnahme verändert haben, sodass bei der Messung und Bewertung eine Nachjustierung z. B. bei Messgrößen oder Schwellenwerten erforderlich ist.

    Abbildung 2: Regelkreis des Maßnahmencontrollings
    Abbildung 2: Regelkreis des Maßnahmencontrollings

    Der Maßnahmenverantwortliche hat während der Einführungs- und Betriebsphase die Verantwortung für die regelmäßige Durchführung des Controllings. Die Ergebnisse des Controllings werden von ihm im Datenblatt des Maßnahmentemplates festgehalten. Er ist außerdem für die Ermittlung des Anpassungsbedarfs sowie die Durchführung der Anpassungen zuständig.

    Nachbereitungsphase

    Nach Einstellung der Maßnahme gehört es noch zu den Aufgaben des Maßnahmenverantwortlichen, eine abschließende Auswertung mit einer Gegenüberstellung des über die gesamte Laufzeit der Maßnahme entstandenen Nutzens und Aufwands anzufertigen und diese dem Management zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus hat der Maßnahmenverantwortliche sicherzustellen, dass der obligatorische Lessons-Learned-Prozess durchgeführt und die hieraus resultierenden Ergebnisse zugänglich gemacht werden. Außerdem hat er zu überprüfen, ob es nach Einstellung der Maßnahme nicht mehr benötigte Prozesse, Strukturen, Inventar usw. gibt, welche dann zu stoppen bzw. zu entfernen wären. Mit der Erfüllung dieser Aufgaben endet seine Verantwortung für die Maßnahme.

    Die Ermittlung des Erfolgs, der Wirkung und des Nutzens einer Maßnahme

    In der Praxis hat sich gezeigt, dass eine Veränderung des Ausgangszustandes nicht zwangsläufig seine Ursache in der Umsetzung einer Maßnahme haben muss, es können hierfür auch andere Effekte verantwortlich sein. Zwischen Umsetzung und Wirkung besteht also kein klarer Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Für ein aussagekräftiges Controlling ist die ausschließliche Betrachtung von Umsetzung und Wirkung deshalb nicht ausreichend. Vielmehr gilt es zu hinterfragen, welche Bedingungen noch erfüllt sein müssen, um von der Umsetzung auf die Wirkung schließen zu können.

    Erfolgt die Definition einer Maßnahme (z. B. ein Sprachkurs) nach genauer Analyse der Ausgangssituation und unter Einbeziehung der relevanten Einflussgrößen, kann davon ausgegangen werden, dass mit der Umsetzung der Maßnahme auch eine wesentliche Voraussetzung zur Verbesserung des Ausgangszustandes geschaffen wurde, aber auch nicht mehr. So kann es sein, dass die Maßnahme trotz konsequenter Umsetzung keine Wirkung zeigt. Zum einen kann dies daran liegen, dass die positiven Effekte durch äußere Einflüsse aufgehoben werden (das Unternehmen verlagert z. B. kurzfristig seine Geschäftsaktivitäten in ein anderes Land, in dem die Sprache des Kurses nicht gesprochen wird), zum anderen aber auch dem Umstand geschuldet sein, dass die Maßnahme – ungeachtet gewissenhafter Vorbereitung – ungeeignet für die Erreichung der beabsichtigten positiven Wirkung ist (z. B. kann das Format des Sprachkurses ungeeignet sein). Auch der umgekehrte Fall ist denkbar. Eine Wirkung ist erkennbar, obwohl die Umsetzung bislang nur in geringem Maße oder inkonsequent erfolgt ist. In diesem Fall sind es dann vor allem äußere Einflüsse, die die Wirkung hervorrufen (der Sprachkurs befindet sich z. B. erst in der Pilotanwendung, aber Lerninhalte werden inzwischen über eine App angeboten; die potenziellen Kursteilnehmer lernen mittels Smartphone). Aus diesem Grund muss bei der Überprüfung – siehe Regelkreis des Maßnahmencontrollings – immer auch die Frage geklärt werden, ob durch externe Effekte oder durch die Umsetzung der Maßnahme die gewünschte Wirkung erreicht wird.

    Die Umsetzung einer Maßnahme ist demnach eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung, um eine Wirkung zu erzielen, vielmehr ist außerdem zu prüfen, ob der mit der Maßnahme verbundene Effekt (im Falle des Sprachkurses, der Lerneffekt) auch tatsächlich eintritt, die Maßnahme also erfolgreich ist. Ist dies der Fall, so ist aus Sicht des Unternehmens bis zu diesem Punkt allerdings noch nichts gewonnen, im Gegenteil, bisher ist nur Aufwand entstanden. Eine erfolgreiche Maßnahme schafft nur die Voraussetzung, um die gewünschte Veränderung (die Mitarbeiter können selbstständig Verhandlungen mit ihren fremdsprachigen Geschäftspartnern führen) zu bewirken. Es ist somit bis hierher ein Verbesserungspotenzial vorhanden, mehr aber nicht. Das ändert sich erst, wenn das durch die Maßnahme geschaffene Potenzial im betrieblichen Alltag abgerufen wird (die Mitarbeiter wenden ihre Fremdsprachenkenntnisse bei Verhandlungen an). Ab hier (mit der Nutzung der erlernten Fremdsprachenkenntnisse) kann aus Unternehmenssicht von einer Wirkung der Maßnahme gesprochen werden.
    Die Wirkung bildet die Grundlage dafür, dass ein Nutzen im Sinne der fünf zu Beginn vorgestellten Nutzendimensionen für das Unternehmen (z. B. Umsatzwachstum in den Ländern, in denen die gelernte Sprache gesprochen wird) entstehen kann. Für die Ermittlung des Nutzens einer Maßnahme wird die in der Konzeptionsphase im Maßnahmentemplate definierte Berechnungsformel herangezogen. Hier fließen, je nach Messgröße und der dazugehörigen Berechnungsformel, Ergebnisse aus der Messung von Umsetzung, Erfolg, Nutzung und Wirkung ein.

    Bei der praktischen Anwendung hat sich gezeigt, dass es sehr sinnvoll ist, bei Umsetzung, Erfolg und Nutzung untere und in bestimmten Fällen auch obere Umsetzungsschwellenwerte festzulegen. Der untere Schwellenwert lässt sich damit begründen, dass ein bestimmtes Mindestmaß – eben der untere Schwellenwert – erreicht sein muss, bevor man wirklich von einer Umsetzung, einem Erfolg oder einer Nutzung sprechen kann. Die Definition eines oberen Umsetzungsschwellenwertes stellt sicher, dass Aufwand und Nutzen in einem ökonomisch sinnvollen Verhältnis zueinander stehen. Es gibt Fälle, in denen man auch „des Guten zu viel“ tun kann. Man denke in diesem Zusammenhang beispielsweise an die Durchführung von Meetings, die eigentlich sehr sinnvoll sind, aber ab einer bestimmten Häufigkeit die Mitarbeiter von ihrer eigentlichen Arbeit zu sehr abhalten.

    1. Überprüfung der Umsetzung

    Die Fragestellung lautet: Wurde die Maßnahme in der geplanten Weise konsequent umgesetzt?

    Es wird überprüft, wie oft die Maßnahme zur Anwendung kam. Bewegt sich die Häufigkeit über dem unteren Umsetzungsschwellenwert, dann gilt die Maßnahme als umgesetzt, bewegt sie sich darunter, gilt sie als nicht umgesetzt. Liegt sie über dem oberen Schwellenwert, wird die Maßnahme zu intensiv angewendet, das Aufwand-Nutzen-Verhältnis steht dann in keinem sinnvollen Verhältnis mehr. In den letzten beiden Fällen ist es die Aufgabe des Maßnahmenverantwortlichen, zu überprüfen, welche Ursachen hierfür verantwortlich sind. Anschließend muss er entscheiden, durch welche Intervention die Umsetzung auf das gewünschte Maß gebracht werden kann oder ob er die Maßnahme einstellt.

    Abbildung 3: Umsetzung im zeitlichen Verlauf (Beispiel)
    Abbildung 3: Umsetzung im zeitlichen Verlauf (Beispiel)

    2. Ermittlung des Erfolgs

    Die Fragestellung lautet: In welchem Umfang ist der beabsichtigte Effekt eingetreten?

    Es wird ermittelt, wie groß der Erfolg der Maßnahme ist, sprich, in welchem Umfang der mit der Maßnahme einhergehende Effekt und damit das Potenzial der Maßnahme verfügbar ist. Dies wird mittels spezifischer Messgrößen erfasst. Liegt deren Wert über dem unteren Erfolgsschwellenwert, dann ist die Maßnahme erfolgreich. Liegt er darunter oder wird der obere Erfolgsschwellenwert überschritten, ist eine genaue Analyse der Gründe notwendig. Diese nimmt der Maßnahmenverantwortliche vor und hat dann zu entscheiden, durch welche Modifikationen die Maßnahme zum Erfolg geführt werden soll bzw. ob sie einzustellen ist.

    Bei der Erfolgsmessung hat sich gezeigt, dass sich der obere Schwellenwert – sofern er notwendig ist – nicht schon während der Konzeptionsphase definieren lässt. Zu diesem Zeitpunkt ist es in der Regel schwer abzuschätzen, wann die Maßnahme ihr Optimum überschreitet und sich möglicherweise negativ auf ihre Nutzendimension auswirkt. Wo diese Schwelle liegt, lässt sich erst im Verlauf der Maßnahmenumsetzung erkennen. Dies im Blick zu haben, gehört ebenfalls zu den Aufgaben des Maßnahmenverantwortlichen.

    Abbildung 4: Erfolg im zeitlichen Verlauf (Beispiel)
    Abbildung 4: Erfolg im zeitlichen Verlauf (Beispiel)

    3. Überprüfung der Nutzung

    Die Fragestellung lautet: Wie oft wird das aus der Maßnahme resultierende Potenzial genutzt?

    Es wird überprüft, wie oft die durch die Maßnahme geschaffenen Potenziale im betrieblichen Alltag genutzt werden. Bewegt sich die Häufigkeit über dem unteren Nutzungsschwellenwert, dann gelten mit der Maßnahme verbundene Potenziale als genutzt, bewegt sie sich darunter, gilt die Nutzung als unzureichend. Liegt sie über dem oberen Schwellenwert, werden die Potenziale zu stark genutzt. Der Maßnahmenverantwortliche hat in den beiden letztgenannten Fällen die Aufgabe, die Ursachen hierfür zu überprüfen und muss dann entscheiden, durch welche Änderung er die Nutzung auf das gewünschte Maß bringen will bzw. ob er die Maßnahme einstellen sollte.

    Abbildung 5: Nutzung im zeitlichen Verlauf (Beispiel)
    Abbildung 5: Nutzung im zeitlichen Verlauf (Beispiel)

    4. Ermittlung der Wirkung

    Die Fragestellung lautet: Treten der Erfolg einer Maßnahme und das aus ihr resultierende Potenzial zusammen auf?

    Es wird ermittelt, ob innerhalb eines Zeitintervalls sowohl der Erfolg der Maßnahme als auch die Nutzung des aus ihr resultierenden Potenzials auftreten. Ist dieses Kriterium erfüllt, so kann von einer Wirkung der Maßnahme in diesem Zeitraum ausgegangen werden. Durch die Aufsummierung dieser Zeitintervalle lässt sich ferner die Gesamtwirkungsdauer ermitteln. Sowohl der Datenabgleich zur Ermittlung der Wirkung als auch die Berechnung der Wirkungsdauer sind Aufgaben des Maßnahmenverantwortlichen.

    Abbildung 6: Ermittlung der Wirkung im zeitlichen Verlauf (Beispiel)
    Abbildung 6: Ermittlung der Wirkung im zeitlichen Verlauf (Beispiel)

    5. Ermittlung des Nutzens

    Die Fragestellung lautet: Wie groß ist der aus der Maßnahme entstandene Nutzen?

    Es wird ermittelt, wie groß der auf eine oder mehrere Nutzendimensionen bezogene Nutzen ist, der sich durch das neu geschaffene Potenzial ergeben hat. Der Maßnahmenverantwortliche hat die Aufgabe, diesen auf Basis der im Maßnahmentemplate definierten Berechnungsformeln zu beurteilen. Auf der Grundlage des ermittelten Nutzens hat er zudem eine Aufwands-Nutzen-Abschätzung vorzunehmen. Überschreitet dieses Verhältnis ein bestimmtes Niveau, so muss der Maßnahmenverantwortliche festlegen, mittels welcher Schritte wieder ein akzeptables Maß erreicht oder ob die Maßnahme eingestellt werden soll.

    Abbildung 7: Aufwand-Nutzen-Verhältnis im zeitlichen Verlauf (Beispiel)
    Abbildung 7: Aufwand-Nutzen-Verhältnis im zeitlichen Verlauf (Beispiel)

    Fazit

    Wie das hier vorgestellte Konzept für ein Maßnahmenmanagement zeigt, ist es möglich, mehr Licht ins Dunkel zu bringen. Durch die konsequente Begleitung einer Maßnahme entlang ihrem kompletten Lebenszyklus – also von der Wiege bis zur Bahre – werden auch die Phasen während der Existenz einer Maßnahme ausgeleuchtet, die bisher allzu oft im Dunklen blieben oder zumindest im Schatten standen. Bleiben wir weiter bei der Lichtmetaphorik, so lässt sich sagen, dass wir sicher noch ein gutes Stück von strahlendem Sonnenschein entfernt sind, aber immerhin besteht jetzt nicht mehr das Risiko, sich in der Dunkelheit den Kopf anzuschlagen und eine blutige Nase zu holen.
    Durch die Anwendung des Maßnahmenmanagements wird das organisationale Lernen gefördert, es entsteht mehr Transparenz bezüglich der im Verlauf einer Maßnahme gesammelten Erfahrungen. Das erhöht die Wirtschaftlichkeit, weil Doppelarbeit und zurückliegende Fehler vermieden werden können. Und sie profitiert auch davon, dass Überflüssiges als solches erkannt wird und deshalb eingestellt, abgeschafft, entsorgt etc. werden kann. Außerdem verbessert sich die Auskunftsfähigkeit hinsichtlich Erfolg, Wirkung und Nutzen von Wissensmanagement-Maßnahmen, eine der lange bekannten  Achillesfersen des Wissensmanagements.

    Die Entwicklung des Maßnahmenmanagement-Konzepts ist allerdings noch nicht abgeschlossen. Wie schon angedeutet, gibt es weiterhin einige Entwicklungsfelder. Die Entwicklung einer Kennzahlenlogik, die Sammlung einfacher und pragmatischer Erhebungsmethoden oder einer Reporting-Architektur seien hier exemplarisch genannt.

    Quellen

    (1) Birkle, Anne-Christine/Schmidt, Ulrich/Schmitt, Maximilian: Wie ermittelt man den Erfolg von Wissensmanagement? – Eine ungelöste Frage, S. 14 - 16, GfWM Newsletter Ausgabe 2 / 2011 oder http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/wie-ermittelt-man-den-erfolg-von-wissensmanagement-eine-ungeloeste-frage/

    (2) Birkle, Anne-Christine/Schmidt, Ulrich/Schmitt, Maximilian: Maßnahmenmanagement anhand eines Lebenszyklus-Modells, S. 11 - 13, GfWM Newsletter Ausgabe 3 / 2011 oder http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/massnahmenmanagement-anhand-eines-lebenszyklusmodells/

    (3) Birkle, Anne-Christine/Schmidt, Ulrich/Schmitt, Maximilian: Erfassung der Umsetzung und Wirkung von Wissensmanagement-Maßnahmen, S. 9 - 11, GfWM Newsletter Ausgabe 4 / 2011 oder http://www.community-of-knowledge.de/beitrag/erfassung-der-umsetzung-und-wirkung-von-wissensmanagement-massnahmen/

    (4) Pawlowsky, Peter/Gözalan, Aylin/Schmidt, Simone: Wettbewerbsfaktor Wissen: Managementpraxis von Wissen und Intellectual Capital in Deutschland – Eine repräsentative Unternehmensbefragung zum Status quo, S. 14, 2011

    (5) Sauka, Daniel: Implementierung von Risikomanagementsystemen, S. 39 ff, 2007

    (6) Duden: Deutsches Universalwörterbuch, S. 995, 1989

    (7) http://de.wikipedia.org/wiki/Controlling (05.12.2011, 20:02 Uhr)

    (8) Pieper, Rüdiger (Hrsg.): Lexikon Management, S. 68 - 70, 1992

    (9) Gabler-Wirtschafts-Lexikon (Taschenbuchkassette), S. 689 - 690, 1992

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