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Schritte zur Einführung des Wissensmanagements: Wissen verteilen und nutzen

21. Mai 2001 von Dr. Bernhard von Guretzky

Dieses Papier ist der vierte und letzte Beitrag einer Reihe von Abhandlungen, in denen die einzelnen Schritte der Einführung des Wissensmanagements behandelt werden. In diesem Teil werden die Managementanstrengungen und einige Methoden für das erfolgreiche Verteilen und Nutzen von Wissen im Unternehmen beschrieben. Die diesem Ziel dienenden Schlüsseltechnologien sind die "Wiederverwendbarkeit" und das "Kooperative Arbeiten", denen gesonderter Raum in diesem Artikel gegeben wird.

Tell me and I forget,
teach me and I remember,
involve me and I learn.
Benjamin Franklin

1. Problemstellung

Ob Wissensmanagement eine Modeerscheinung in der kurzlebigen IT-Welt bleibt und damit wieder von der Tagesordnung verschwinden wird, hängt davon ab, ob es dazu beiträgt, vorhandenes oder neu erworbenes Wissen im Unternehmen zu verteilen und auch zu nutzen. Nur dann wird es zum Hebel werden, mit dem Unternehmen sich den Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft stellen müssen.

Diese Veränderungen werden durch die Globalisierung der Wirtschaft und deren zunehmende Komplexität und Dynamik einerseits und andererseits durch die Rationalisierungsprozesse und die Kollektivierung der Arbeit bestimmt. Diese Faktoren, zusammen mit dem immer größer werdenden Anteil der Ressource Wissen am Entwicklungs- und Produktionsprozess, machen das Verteilen und Nutzen des Wissens immer dringlicher und damit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil.

Auf der Basis der von Probst und Romhardt (siehe ([1]) vorgeschlagenen Konzeptualisierung von Aktivitäten des Wissensmanagement werden die Bausteine "Wissen verteilen" und "Wissen nutzen" beschrieben: Das Verteilen von Wissen ist zwingende Voraussetzung, um isoliert vorhandenes Wissen einzelner Mitarbeiter für die gesamte Organisation nutzbar zu machen und ohne das Nutzen von Wissen im organisationalen Umfeld des Unternehmens sind alle Bemühungen um das Wissensmanagement obsolet. Den Schlüsseltechnologien für beide Bausteine - der Wiederverwendbarkeit und dem Computer Supported Collaborative Working (CSCW) werden eigenständige Kapitel gewidmet.

2. Wissen verteilen

Das Potenzial eines Unternehmens steckt nicht im Wissen weniger Experten, sondern im Wissen der gesamten Organisation, was allerdings voraussetzt, dass es ge- bzw. verteilt werden. Folgende Mechanismen des Wissensaustauschs sind dabei zu betrachten:

• gezielte Weiterbildung.
• eigenverantwortlicher Wissenstransfer,
• lessons learnt (Transfer optimaler bzw. schlechter Erfahrungen) und
• Wettbewerbsanalysen.

Während die beiden letzten Punkte bereits in einem vorangegangenen Artikel ausführlich behandelt worden sind (siehe [5]), geht es im Folgenden um die beiden ersten Punkte. Das Teilen von Wissen ist Voraussetzung, isoliert vorhandenes Wissen nutzbar zu machen und damit der Multiplikation von Wissen und der Sicherung vergangener Erfahrungen Vorschub zu leisten. Dabei ist die hierarchisch gesteuerte von der dezentralen, eigenverantwortlichen Wissensverteilung zu unterscheiden. Die erste Form erfolgt nach einer push-Strategie (Bringschuld), während die dezentrale Form einer pull-Strategie (Holschuld) entspricht:

Beim Holschuld-Modell definiert der Nutzer seinen Wissensbedarf selbst, d.h. Wissen wird in Eigenverantwortung von den Stellen angefordert, die über das benötigte Wissen verfügen. Das setzt voraus, dass Wissen passiv vorgehalten wird und das darauf über leistungsfähige Suchmechanismen zugegriffen werden kann. Dieses Modell setzt nicht nur technische Hilfsmittel wie Wissensdatenbanken, Suchmaschinen und Wissenskarten (siehe [4]) voraus, sondern auch die Fähigkeit des Mitarbeiters, intelligent zu suchen und zu selektieren. Der Mitarbeiter muss hier selbständig nach Informationen recherchieren, um seine Wissenslücken zu schließen, seine Ideen zu präsentieren und diese mit Kollegen zu teilen und umzusetzen. Nicht jeder muss jedoch alles wissen, daher ist es gerade in größeren Unternehmen wichtig, dem Einzelnen Zugang zu jenen Wissensbeständen zu ermöglichen, die für seine Aufgaben notwendig zu wissen sind (`need to know`). Die Unternehmensführung muss hier lediglich die Steuerung des Kontextes, in dem Wissen verteilt werden soll, vorgeben.

Für das Holschuld-Modell geeignete Infrastrukturen sind Intranets, Wissenskarten, Datenbanken oder Wissensgemeinschaften, die eine reibungslose Kontaktaufnahme zwischen Wissensanbieter und -nutzer ermöglichen.

Das Bringschuld-Modell basiert auf den definierten Wissenszielen und ist ein zentralistisches, entlang der Hierarchieebenen bestimmtes Modell. Der Vorgesetzte fungiert hier als Experte, der dem Mitarbeiter das Wissen zur Verfügung stellt, das er für seine Aufgabe benötigt. Für die gezielte Verteilung von Wissen im Sinne einer Aus- und Weiterbildung sowie für die Sozialisation ist dieses Modell sehr geeignet, denn das Wissen wird auf einem standardisierten Weg von oben nach unten weitergegeben.

Der wesentlich Nachteil liegt jedoch darin, dass sich Wissensbedürfnisse und die notwendigen Kontextinformationen sehr schnell verändern können. Je komplexer der Wissensbedarf und je größer die Zahl potenzieller Wissensanbieter, desto schwieriger ist eine zentrale Steuerung der Wissensverteilung. Zudem ist eine systematische Verteilung von Wissen deswegen schwierig, weil vorab bekannt sein müsste, wer was zu welchem Zeitpunkt wissen muss. Diese Vorstellung trägt jedoch eher Reminiszenzen sozialistischer Planwirtschaft in sich und scheint - wie die Geschichte gezeigt hat - daher weniger erfolgsversprechend.

In beiden Fällen geht es um den Austausch von Wissen. Hierzu bedarf es leistungsfähiger Plattformen, die diesen Austausch ermöglichen. Microsoft Exchange, Lotus Notes oder ganz allgemein objektorientierte Datenbanken sind solche Plattformen, die in vielen Unternehmen als Wissensverteiler fungieren. In forschungsintensiven Unternehmen werden diese Funktionen unter dem Begriff der "wissenschaftlichen Informationsdienste" schon seit längerer Zeit zusammengefasst.

Die Verbreitung von Wissen kann noch auf weitere Arten erfolgen, wobei auf die Gestaltung des unternehmensinternen kulturellen Kontextes besonderer Wert zu legen ist. Dazu zählen:

• die Übertragung von Verantwortung,
• die Vermittlung eines Gefühls der Teilhabe und
• ein variierender und flexibler Einsatz der Mitarbeiter.

Entscheidend ist dabei sicherzustellen, dass Wissen für andere tatsächlich auch als Informationsquelle benutzt wird, um Informationsdefizite zu beheben und damit der Wissensgenerierung dient. Da Wissen ein temporärer und situativer - stets in einem Kontext stehender - Prozess ist, besteht die Herausforderung darin, den persönlichen Kontext der Mitarbeiter mit seinen eigenen Zielsetzungen, Aufgaben und fachlichen Problemen mit dem Geschäftskontext zusammenzubringen, sonst wird es nicht gelingen, Wissen im Unternehmen erfolgreich zu verteilen. Daher sind bei der Speicherung von Wissensobjekten also stets die inhaltlichen und zeitlichen Kontexte als unternehmensbezogene Metadaten mit abzulegen. Auch beim Wiederabrufen sind diese Zusammenhänge, in denen das Wissen `gültig` ist, zu beachten, sonst wird es beim Abruf anders interpretiert und verliert damit möglicherweise seine Relevanz. Diese Gefahr besteht insbesondere, wenn mehrere Nutzer auf dieselben Wissensquellen zugreifen. Vor dem Hintergrund verschiedener persönlicher Kontexte kann das Wissen auf verschieden Art angewendet werden und kann so zu Fehlinterpretationen führen.

Neben Informationen darüber warum Wissen aufgezeichnet wurde und welchen Nutzen es für das Unternehmen hat, ist daher bei den Metadaten besonderer Augenmerk auf den Anwendungskontext zu legen. Dazu gehören:

• Wer betrachtet das Objekt als nützlich? Wer ist der Urheber?
• In welchen Prozessen wurde es bereits verwendet (lessons learnt)?
• Welche Funktion hatte es und welche Aufgabe galt es in diesem Prozess zu bewältigen?
• Welcher Stakeholder (Kunde, Lieferant etc.) war daran beteiligt?
• Welche anderen Wissensobjekte sind damit verbunden?

Erst wenn diese Metadaten zugänglich sind, ermöglicht es der Prozess der Wissensverteilung, dass sich Wissen erfolgreich über Abteilungs- und Systemgrenzen hinweg nutzen lässt.

3. Wissen nutzen

Letztendlich geht im Wissensmanagement einzig darum, vorhandenes Wissens und vorhandene Erfahrungen im Unternehmen möglichst effizient zu nutzen. Voraussetzung dafür sind die Zusammenführung isolierter Informationen, wobei prinzipiell jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben sollte, darauf zugreifen zu können. Wichtige Aufgabe dieses Prozesses ist es, die Mitarbeiter zur Nutzung dieses Wissens und dieser Erfahrungen anzuregen. Dazu muss jedoch bekannt sein, wer was in welchem Umfang wissen bzw. können sollte, was etwa durch die Definition der unternehmensinternen Wissensziele (siehe [2]) mit sog. Wissenskarten (siehe [4]) geschehen kann.

Dazu müssen im Unternehmen sowohl auf individueller als auch auf kollektiver Ebene Kontexte geschaffen werden, in denen die Wissensnutzung tatsächlich stattfinden kann, d.h. es sind neue Verknüpfungsmöglichkeiten und Entscheidungshilfen für fremdes Wissen und fremde Erfahrungen bereitzustellen. Denn erst zusammen mit den eigenen Erfahrungen kann aus Informationen neues Wissen entstehen. Eine solche Abhängigkeit vom Kontext bedeutet etwa, dass Experten mit gezielter Wissensversorgung auf Spezialgebieten unterstützt werden, während etwa Nichtexperten aufbereitete Hintergrundinformationen, die ihnen Entscheidungen erleichtern, zur Verfügung gestellt werden.

Damit Wissen genutzt werden kann, muss es ständig präsent gehalten werden, organisiert und strukturiert abgelegt sein. Wissen, auf das der Mitarbeiter schwer zugreifen kann, ist praktisch nicht existent. Daher werden meist persönliche Befragungen den Handbüchern vorgezogen. Wissen kann in Gesprächsrunden oder Projektgruppen (sog. Wissensgemeinschaften, siehe [5]) oder in Datenbanken bereit gehalten werden. Entscheidend dabei ist, dass es so aufbereitet wird, dass es für Mitarbeiter, die nicht an der Erstellung der Wissensobjekte beteiligt waren, als Informationsquelle für eine weitere Wissensgenerierung dienen kann.

Um die Nutzung fremden Wissens im Unternehmen zu forcieren, bieten sich Anreizsysteme an, mit denen das Wiederverwenden von Wissensobjekten zur ausdrücklichen Firmenpolitik erhoben wird und gegebenenfalls finanziell belohnt werden kann.

4. Wiederverwendbarkeit

Im Software Engineering beschreibt der Begriff der Wiederverwendbarkeit (`reusablity`) die Möglichkeit, bereits entwickelte Objekte in nachfolgenden Anwendungen wieder zu benutzen. Durch Nutzung des in die Entwicklung der wiederverwendbaren Objekte geflossenen Wissens lässt sich damit die Produktivität um einige Größenordnungen erhöhen. Dabei muss es sich nicht nur um Programmcode handeln, sondern es bieten sich darüber hinaus folgende Objekte an:

• Anforderungen (`requirements`)
• Designschemata
• Datenbankschemata
• Testdaten bzw. Testprozeduren
• Projektpläne

Wiederverwendbare Objekte werden in Datenbanken mitsamt ihren Kontextinformationen abgelegt, auf die durch komfortable Suchfunktionen wieder zugegriffen werden kann.

Im Bereich des Software Engineering sind folgende Regeln bei der Entwicklung und Speicherung wiederverwendbarer Objekte zu beachten, die im Bereich des Wissensmanagements genauso gelten:

• Die Funktionalität der Wissensobjekte muss vom potenziellen Wissensnutzer leicht zu verstehen sein.
• Durch geeignete Parametrisierung und Flexibilität muss ein möglichst weiter Anwendungsbereich abgedeckt werden.
• Der Parametrisierungsaufwand ist klein zu halten
• Eine überschaubare Funktionalität und klar definierte Schnittstellen erleichtern den Einsatz der Wissensobjekte
• Die Kontextinformationen müssen standardisiert sein, damit sie von Abfrageschemata der Datenbanken interpretiert werden können.

Da die Entwicklung wiederverwendbarer Objekte aufwendiger ist als die der einmalig zu verwendenden Objekte, muss im Vorfeld geklärt werden, ob sich der erhöhte Aufwand durch das Verteilen der Entwicklungskosten auf mehrere Projekte tatsächlich lohnt.

5. Computer Supported Collaborative Working

Computer Supported Collaborative Working soll die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern verbessern, indem es Möglichkeiten zur Verfügung stellt, das für die Projektarbeit notwendige Wissen aufzubereiten und zu nutzen. Abhängig von den Aufgaben der einzelnen beteiligten Mitarbeiter muss sowohl technisches als auch nichttechnisches Wissen gespeichert und abrufbar gehalten werden. Besonderen Wert wird darauf gelegt, Wissen in Form von

• Produkt- und Prozessinformationen sowie
• organisationales und Anwendungswissen

in einer personalisierbaren, aber doch konsistenten Form, unabhängig von der physischen Position der Wissensquellen, allen Berechtigten zugänglich zu machen. Ein wesentliches Ziel von CSCW ist es, die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt dem richtigen Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen.

CSCW basiert darauf, eine virtuelle Organisation zu schaffen, das eine reale Projektorganisation abbildet. Dabei spielt es keine Rolle, ob das virtuelle Projektteam über Abteilungs-, Firmen- oder Ländergrenzen hinweg organisiert ist. Wesentlich ist dabei, dass CSCW nicht nur die unterschiedlichen Methoden und Werkzeuge sondern auch die verschiedenen Vorgehensmodelle und Organisationsformen in der Entwicklung abbildet und koordiniert. Dabei sind die verschiedenen Ebenen der Kommunikation zu berücksichtigen und im CSCW abzubilden:

Individuelle Ebene:	Jeder Projektmitarbeiter kommuniziert aus technischen und organisationalen Gründen individuell mit Kollegen.
Teamebene:	Die Teammitglieder tauschen Informationen und Wissen, um im Rahmen des Projektes ihre Aufgaben zu erfüllen.
Projektebene:	Mehrere Teams arbeiten gewöhnlich an einem Projekt, so dass eine teamübergreifende Kommunikation auf Projektebene notwendig ist.
Unternehmensebene:	Alle Projekte innerhalb eines Unternehmens werden nach vergleichbaren Prozeduren durchgeführt und dienen den Unternehmenszielen. Daher ist eine Kommunikation auf Unternehmensebene notwendig.
Geschäftsebene:	Innerhalb eine Branche schließen sich Firmen zusammen, um projektrelevantes Wissen auszutauschen. Dazu gehören Auftraggeber, Unterauftragnehmer sowie Partnerfirmen.

 

Diese hierarchischen Kommunikationsebenen bilden ein komplexes Netz, das durch individuelle, soziale, politische und ökonomische Einflüsse bestimmt wird. Dazu müssen CSCW-Umgebungen diese Ebenen und die zugehörigen Funktionen der Projektmitarbeiter samt deren Rollen abbilden können.

Technische Hilfsmittel im Rahmen von CSCW sind:

• Datenbanken, die das für den Nutzer wesentliche explizite Wissen enthalten.
• Email-Systeme und Groupware, die nicht nur den freien Austausch, sondern auch die Termin- und Ressourcenplanung sowie eine gemeinsame Vorgangsbearbeitung unterstützen.
• Eine Vernetzung nach außen über Intranets oder Portale, die auch bevorzugte externe Nutzer (Stakeholder) einbezieht.
• Kontextsensitive Suchmaschinen und Agenten, die raschen Zugriff auf interessierende Informationen in der ständig wachsenden Flut an Wissensangeboten ermöglichen.

Gerade in internationalen Großprojekten wie in der Luft- und Raumfahrt, im Verkehrswesen, in Infrastruktur- oder Forschungsprojekten ist CSCW zu einem unverzichtbaren Hilfsmittel der Wissensnutzung und -verteilung geworden.

6. Probleme beim Verteilen und Nutzen von Wissen

Wissen zu teilen und fremdes Wissen zu benutzen, widerspricht im Grunde unserer christlich-abendländischen Kultur. Die Ursachen dafür sind in psychologischen wie strukturellen Barrieren zu suchen:

Die psychologischen Barrieren beruhen einerseits auf der Überschätzung der eigenen Fähigkeiten und andererseits auf der Angst vor Verlust des mühsam erkämpften Territoriums in Form eines Expertenstatus also von Ansehen, Einfluss und damit letztendlich von Macht. Um eine Nutzungsorientierung fremden Wissens zu fördern, sind solche Bedürfnisse und Ängste der potenziellen Wissensnutzer durch Adressierung dieser Barrieren und frühzeitiges Einbinden der Mitarbeiter offensiv anzugehen.

Die Vernetzung des Wissens und seiner Träger erlaubt das gleichzeitige Nutzen des Wissens an zahlreichen Stellen des Unternehmens. Es muss daher sichergestellt werden, dass das Wissen über Fachbereichsgrenzen hinweg verteilt und aktiv genutzt und nicht aufgrund struktureller Barrieren brach liegt und damit wertlos wird. Denn wenn Wissen nicht kollektiviert wird, entstehen die bekannten Probleme, nämlich dass beispielsweise die Erkenntnisse aus dem Marketing nicht mit denen der Entwicklung abgeglichen werden. Der Kreislauf des Wissens wird unterbrochen und die Wiederholung erfolgreicher Handlungen verhindert. Es wird also nicht gelernt, weil die Menschen nicht genügend miteinander kommunizieren.

Schließlich gilt es, die durch die alltägliche Routine der Aufgaben einsetzende Betriebsblindheit der Wissensarbeiter aufzubrechen, um die individuelle Bereitschaft zur Nutzung neuen Wissens und zum Teilen des eigenen Wissens zu fördern. Das kann etwa durch Jobrotation erfolgen, in der die Mitarbeiter ständig neuen Herausforderungen ausgesetzt und zu vernetztem oder Team-Denken gezwungen sind. Diese Einstellung ist in der Unternehmenskultur zu verankern.

7. Links

[1] www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/
[2] www.c-o-k.de/cp/cp_wissensziele1.htm
[3] www.c-o-k.de/cp/cp_portale.htm
[4] www.c-o-k.de/cp/cp_yellowp1.htm
[5] www.c-o-k.de/cp/cp_werwerb.htm



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