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Wissensökonomie und Dienstleistungsmanagement: Das unentdeckte Land neuer Wertschöpfungspotenziale

20. Oktober 2000 von Dr. Thomas Hermsen, Dr. Oliver Vopel

Die Potenziale der Wertschöpfung beziehen sich in gleicher Weise auf die Optimierung der Informationsgewinnung und Wissensnutzung sowie der Speicherung und Transformation von Informationen in Wissen zur unternehmensinternen Optimierung von Produktions- und Geschäftsprozessen.

Entwicklungstrends New Economy

Inzwischen dürfte sich herumgesprochen haben, dass sich die meisten Wirtschaftsunternehmen inmitten einer radikalen Umstrukturierung befinden. Im Zeitalter der Informations- und Wissensgesellschaft wird es für alle Branchen immer wichtiger, neue Wertschöpfungspotenziale zu generieren und zu nutzen. Neben den klassischen Produktionsfaktoren Arbeit und Kapital stellt Wissen und E-Business für immer mehr Unternehmen die zentrale Handlungsressource dar.

In den nächsten drei bis fünf Jahren, so eine aktuelle Studie der Gartner Group, werden die modernen Industrienationen den Zustand erreichen, dass die auf Wissen basierende Produktion wertmäßig mehr als 50 Prozent des Bruttosozialproduktes ausmacht.

Rückrad dieser Entwicklung bilden die Informations- und Kommunikationstechnologien, vor allem das Internet. Das Internet hat innerhalb kürzester Zeit einen Stellenwert erreicht, der sich an der Börsenkapitalisierung der einschlägigen Unternehmen leicht ablesen läßt. Es sind nicht länger nur die kapitalstarken multinationalen Konzerne, die ihre Chancen in globalen Märkten erkennen und einsetzen. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben ebenfalls damit begonnen, die Wachstumschancen des Internet für sich zu nutzen.

Nach einer aktuellen Studie der Deutschen Genossenschaftsbank AG verfügen bereits 79 Prozent aller befragten mittelständischen Unternehmen (Grundgesamtheit: 2.400) mit einem Jahresumsatz ab 5 Millionen DM über einen Internetzugang. Auch wenn bisher, so die Einschätzung der Deutschen Gemeinschaftsbank, nur jedes vierte der befragten Unternehmen Produkte und Dienstleistungen über das Internet anbietet, so steckt doch in diesem Bereich das größte zu erwartende Wachstumspotenzial. Laut Hochrechnung ist davon auszugehen, dass bis zum Jahr 2002 drei Viertel der mittelständischen Unternehmen das Internet zum Verkauf nutzen. Zu ähnlichen Befunden kommt auch eine Untersuchung der TechConsult GmbH.

Der Trend ist eindeutig: Da die unternehmerischen Kernkompetenzen durch die informationstechnische Unterstützung vieler Prozesse gefördert werden können, sind es insbesondere die wissensbasierten Dienstleistungsbranchen (IT-Bereich, Multimediasektor, Tourismus, u.a.m.) mit ihrem personengebundenen Know-how, die von den Chancen des Internet auf internationaler Ebene profitieren. Zu denken ist dabei etwa an neue Tools im Bereich der Informationssuche und -verteilung, im Dokumenten- und Workflowmanagement und im Risikomanagement.

Wissensökonomie und E-Business

Die Verbindung von Wissensmanagement und Electronic Business stellt darauf ab, einerseits Marketing- und Vertriebsfunktionen des Unternehmens zu integrieren und zum Ausgangspunkt eines wettbewerbsfähigen Markt-Managementsystems zu entwickeln, sowie andererseits das Wissen selbst neuen Formen der Verwertung zuzuführen.

Zugleich stellt die Kompetenz im Management von Wissen auch den kritischen Erfolgsfaktor im Hinblick auf die elektronische Vermarktung des Wissens dar, wobei in dieser Perspektive insbesondere die Informations- und Wissensflüsse zwischen Lieferanten - Unternehmen - Kunden betroffen sind.

Vor diesem Hintergrund liegt es nahe, Wissensmanagement und Electronic Business als die zentralen Erfolgsfaktoren darzustellen, die im Sinne einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit beachtet werden müssen. Eine tatsächliche Ausschöpfung der neuen Wachstums- und Beschäftigungspotenziale wird jedoch vermutlich nur denjenigen Unternehmen möglich, denen eine Verzahnung dieser beiden wichtigsten Entwicklungslinien der neuen Ökonomie gelingt: Sie müssen das Binnenparadigma Wissensmanagement und das über die Organisationsgrenzen hinaus gerichtete Paradigma Electronic Business zu einem nahtlosen Zusammenspiel entwickeln. Mittelfristig, so das Fazit einer aktuellen Studie des US-amerikanischen Analystenhauses Ovum, muss das Ziel im Interesse von Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit in einer intelligenten Kombination dieser beiden Megatrends gesucht werden.

Dieser Zusammenhang ist nach unserer Einschätzung bislang erst von wenigen deutschen Unternehmen erkannt worden. Wissensbasierte Dienstleistungsunternehmen konzentrieren sich in ihren Investitions- und Innovationsaktivitäten nur auf eine der beiden Problemdimensionen und nutzen damit die wettbewerbsrelevanten Potenziale einer technischen und konzeptionellen Verbindung beider Handlungsfelder nur unzureichend. Die Folge ist, dass es aus wettbewerbsstrategischer Sicht nicht nur zu einer Verstärkung einer Abwärtsspirale im Kampf um neue Märkte kommt, sondern gleichzeitig zu einer verminderten Ausnutzung neuer Beschäftigungs-, Qualifikations- und Innovationspotenziale.

Aus den oben benannten Megatrends Wissensmanagement und Electronic Business lassen sich zwei zentrale strategische Handlungsfelder identifizieren, die jeweils sowohl das Innere der wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen betreffen, als auch ihre Beziehungen zu Lieferanten und Kunden:

1. Ein eher sozial und organisational orientierter Fokus liegt auf den Prozessen des Wissensmanagements. Leitfragen müssen beispielsweise sein: Wie stellt ein Unternehmen intern die Fortentwicklung strategischer Wissensfelder sicher? Wie können die Kunden besser in den Wissensaustausch integriert werden?
2. Ein eher technologisch ausgerichteter Fokus liegt auf den zugrundeliegenden Wissens- und Systemarchitekturen.

Strategische Handlungsfelder

Optimierung der Wissensmanagementprozesse
In der wissensbasierten Ökonomie kommt es darauf an, das organisationsintern und -extern verfügbare Wissen besser zu transferieren, die Prozesse der Erzeugung neuen Wissens zu beschleunigen und die Nutzung von Wissen zu optimieren. So experimentieren zum Beispiel in der Finanzdienstleistungs- und Beratungsbranche Unternehmen wie J.P. Morgan, Arthur Andersen oder Ernst & Young mit sogenannten "eProposals", bei denen potenziellen Kunden elektronisch Zugriff auf organisationsinternes Wissen gestattet wird. Die Kunden können sich so ein Bild von der Expertise des Beraters machen und das Beratungsunternehmen kann anhand der vom Kunden besuchten Seiten feststellen, welche Themen für diesen besonders interessant und wichtig sind und so ein informierteres Angebot unterbreiten.

Die Preisgabe von Wissen kann die einseitige Vorleistung eines Dienstleisters sein, der auf diese Weise mehr über seinen Kunden erfahren möchte. Die Möglichkeiten externen Wissensmanagements beschränken sich aber nicht darauf. In den USA gibt es heute schon Unternehmen, die für einen jährlichen Pauschalpreis einen Teil ihres Wissens elektronisch verkaufen. Um Kunden aus dem Mittelstand zu gewinnen hat zum Beispiel das Consulting-Unternehmen Ernst & Young einen virtuellen Berater namens Ernie ins Leben gerufen. Ernie ist der erste Internet-Beratungsdienst - eine Dienstleistung, die von rund 9.000 Kunden, vor allem aus der IT-Industrie und der Unterhaltungsbranche genutzt wird.

Andere Unternehmen haben vor längerer Zeit im Rahmen der Business Reingeneering Welle damit begonnen, ihren Zulieferern Zugriff auf unternehmensinternes Wissen zu geben und sie so etwa am F&E-Prozess zu beteiligen oder das Supply Chain Management zu verbessern. Eine solche Art der Vorgehensweise wird für viele wissensbasierten Dienstleistungsunternehmen des Mittelstandes nicht nur vorstellbar, sondern im Zeitalter der Globalisierung der Märkte mittelfristig unerläßlich.

Worauf es an dieser Stelle ankommt ist, dass als Vorbedingung dieser Art der elektronischen Wissensweitergabe in Kooperationsnetzwerken Aktivitäten stehen, die Wissen und Information zunächst einmal erschließen, spezifisch aufbereiten und nutzer- und kundenfreundlich implementieren und präsentieren.

Es müssen

• die strategischen Wissensfelder bestimmt werden, über die sich das Unternehmen definiert (Kernkompetenzen) und in denen es seine Expertise ausbauen will
• im Anschluss Stärken-/Schwächen-Analysen durchgeführt werden
• Landkarten der existierenden Wissensressourcen in der Organisation und außerhalb der Organisation erstellt werden
• die wichtigsten strategischen Wissensträger des Unternehmens in die Initiative integriert werden, und
• virtuelle Wissensnetzwerke (Communities of Practice) aufgebaut werden, denen die Aufgabe der Wissensentwicklung und der Speicherung von Wissen übertragen werden kann.

Zudem ist notwendig,

• Wissen soweit möglich zu digitalisieren, damit es elektronischen Formen der Verwertung zugeführt werden kann
• Such- und Klassifikationstools zu entwickeln, die Wissen elektronisch zugänglich machen und
• die organisationsinternen Vergütungssysteme an die neue Ökonomie anzupassen, weil sonst die Preisgabe von Wissen in elektronischen Medien unwahrscheinlich ist.

Wenn die genannten Aktivitäten erfolgreich im Unternehmen selbst und im Rahmen seiner Beziehungen zu wichtigen Stakeholdern umgesetzt sind, können zentrale Probleme im Lebenszyklus von Produkten und Dienstleistungen besser bearbeitet werden. So ließen sich zum Beispiel Entwicklungszeiten verkürzen, indem die Zusammenarbeit zwischen organisationsintern und -extern beteiligten Einheiten in Bezug auf die Wissensflüsse ausgerichtet wird (etwa F&E, Marketing, Vertrieb).

Darüber hinaus ließe sich die Qualitätssicherung mit Hilfe von Wissensmanagement verbessern, weil einerseits der Austausch von Best Practices gesichert und andererseits das Feedback von Zulieferern und Kunden in den Prozess der Leistungserstellung integriert ist. Training und Supportprozesse sind durch strukturiertes Wissensmanagement wesentlich zu verbessern, etwa indem Angestellten und Partnern ein Training-on-Demand ermöglicht wird und so bessere Time-to-market Zeiten realisierbar sind.

So wurden zum Beispiel in einer Investment Bank Wissensmanagementprinzipien im Rahmen einer Anwendungsentwicklung für die Trading-Abteilung integriert. Der Design- und Entwicklungsprozess dieser komplexen Anwendung wurde komplett verändert. Statt den Tradern langwierige System-Analysesitzungen zuzumuten, liess die beauftragte Softwarefirma die Trader direkt auf die webbasierte Wissensdatenbank zugreifen, in der das Tool entwickelt wurde. Dort konnten die Trader in Echtzeit mit dem Prototypen arbeiten, sie konnten Kommentare und Anforderungen über die Applikation eingeben, so dass unmittelbar von den Entwicklern darauf reagiert werden konnte. Die Wissensdatenbank war mehr als nur ein Dokument über die Applikation, sie war gleichzeitig die Applikation selbst, so dass die Grenzen zwischen Entwicklung (Auftragnehmer) und Anwendung (Auftraggeber) temporär verschmolzen sind.

Das Beispiel zeigt deutlich, dass Wissensmanagement einerseits auf die Bereitstellung organisationsintern erzeugten Wissens abstellt, dass aber andererseits die klassischen Grenzen eines Unternehmens in dem Maße verschwimmen, wie es gelingt, den Kunden oder Zulieferer in den Prozess der Leistungserstellung einzubinden. Wissensmanagement kann insofern ein bedeutsames Element für das Customer Relationship Management eines Unternehmens sein.

Implementation geeigneter Systemarchitekturen

Neben der intelligenten Nutzung von Informationen sind es die neuen Softwaretools, allen voran webbasierte und auf virtuelle Communities ausgerichtete Anwendungen (Intranet und Extranet), die eine Neuorganisation von Wertschöpfungsketten im Dienstleistungssektor überhaupt erst erlauben.

In der praktischen Umsetzung richten sich die konkreten Handlungsstrategien zum einen darauf aus, für die Unternehmen der wissensintensiven Dienstleistungsbranche Transparenz in einem hochfragmentierten und unübersichtlichen Markt zu schaffen. Auf diese Weise soll gewährleistet werden, dass Entscheidungen für das eine oder gegen das andere System auf einer fundierten Wissensbasis stehen. Zum anderen konzentrieren sich die Anstrengungen auf eine erfolgreiche Implementation einer Wissensmanagement und Electronic Business tauglichen IT Infrastruktur.

Auf dieser Ebene liegen die Schwerpunkte der Aktivitäten zunächst einmal in einem Tool-Assessment. Nur auf einer diesbezüglich fundiert erhobenen Datenbasis lassen sich Auswahl und Integration unterschiedlicher Softwaretools langfristig erfolgreich durchführen. Derzeit läßt sich der relevante Markt in vier Hauptsegmente einteilen:

1. Anbieter sogenannter Groupware, die erkannt haben, dass Wissensmanagement der nächste und logische Schritt in der Entwicklung des Collaborative Computing darstellt. Wissensmanagement wird so zum Schlachtfeld der Hauptanbieter von Groupware - IBM Lotus und Microsoft.
2. Anbieter von Information Retrieval Software, die die Datenmasse in den Intranets der Unternehmen als Ausgangspunkt ihrer Anwendungen sehen und die im scharfen Wettbewerb zu den Internet Search Engines stehen (Verity, Excalibur, Fulcrum etc.).
3. Dokumentenmanagement- und Workflowsysteme, die ihre Aufmerksamkeit auf den Wissensmanagementbereich richten, seit sie verstanden haben, welche Bedeutung für die Weiterentwicklung ihrer Anwendungen in diesem Paradigma liegt (OpenText, FileNet, Lotus etc.).
4. Seit kurzem ist eine weitere Kategorie hinzugekommen, die sogenannten Corporate Portal Anbieter. Dieser Marktbereich ist derzeit von großer Unsicherheit gekennzeichnet, weil niemand die tatsächlichen Potenziale dieses Segmentes abzuschätzen vermag. Neue und alte Anbieter von Wissensmanagementsoftware bezeichnen sich als Portal Provider. Die Unterscheidung zwischen den Anbietern fällt zunehmend schwerer, da die Hersteller ihre Produkte durch In-House Entwicklungen verbessern, Akquisitionen tätigen und strategische Partnerschaften mit anderen Anbietern eingehen. Dazu kommt, dass sich neben den genannten Gruppen viele andere an den Wissensmanagement-Zug anhängen und ihre Produkte entsprechend zu positionieren suchen. Unter anderem gilt dies für Business Intelligence und Data Warehouse Lösungen, RDBMS und ERP Anbieter. Angesichts der Breite des Wissensmanagementkonzeptes erscheint dies nahezu unvermeidlich.

Die breite Rezeption des Wissensmanagement-Paradigmas hat für viele Softwareunternehmen Gelegenheiten geschaffen, mit allen möglichen Produkten an den Markt zu gehen, die helfen sollen, das Knowledge Sharing zu erleichtern:

• Collaboration Tools, die das Konzept virtueller Netzwerke aufgreifen und in Communities einen gemeinsamen "Raum" zur Verfügung stellen und so die Möglichkeiten, "unwahrscheinliche" Kontakte zu knüpfen, erweitern.
• Retrieval Tools, die einen Single Access Point darstellen, von dem aus nach allen möglichen strukturierten und unstrukturierten Daten in der Organisation gesucht werden kann.
• Spezielle Software, die den Nutzer bei der Klassifikation und Filterung großer Mengen unstrukturierter Daten unterstützt.
• Anwendungen, die bei der Konstruktion von Intranets bzw. Portalen helfen und ein einfaches Content Management ohne Programmierkenntnisse ermöglichen.

Zwar wird die Marktentwicklung selbst zukünftig eine gewisse Bereinigung der Unsicherheit mit sich bringen, aber der Trend zu integrierten Applikationen (Wissensmanagement und Electronic Business) ist eindeutig. So hat beispielsweise Open Text sein integriertes Produkt Livelink als Knowledge Management Software für die Intranet Entwicklung angekündigt. Und der Start von Lotus lang angekündigter Release von R5 hat schon in 1999 für eine gewisse Richtungsweisung gesorgt. Auch die Pläne von Microsoft weisen klar in diese Richtung. Bestimmte Marktsegmente wie etwa das Information Retrieval oder Dokumentenmanagement-Systeme werden sicher auch eine gewisse Eigenständigkeit behalten - dennoch ist die zugrundeliegende Melodie klar: die Konvergenz von Systemen, die auf die Distribution, das Management und die Analyse von unstrukturierten Daten abzielen.

Fazit

Eine der drängendsten Fragen aus Sicht der Unternehmen lautet: Wie können Dienstleistungen gewinnbringend im Internet verkauft werden und wie lassen sich gleichzeitig die Innovationspotenziale des Wissens nutzen? Die Entwicklungen in diesem Sektor sind noch zu neu, die Marktschwankungen zu vielschichtig und die Nutzungspotenziale zu heterogen um allgemeine Prognosen abgeben, geschweige denn spezielle Branchentrends vorhersagen zu können. Unbestritten aber ist, dass die Nutzung der Internet-Technologie für Portale im Rahmen der Globalisierung des Waren- und Wissensaustausches sowie der einzubauenden Intranet- und Extranetfunktionalitäten in ein Gesamt-IT-Konzept der Unternehmung mittel- und langfristig unerläßlich ist. Die Potenziale der Wertschöpfung liegen hier nicht nur einseitig auf der Dimension der Steigerung der Serviceleistungen, der Gewinnung neuer Kundensegmente und einer effizienteren Digitalisierung der bestehenden Produkte. Sie beziehen sich in gleicher Weise auf die Optimierung der Informationsgewinnung und Wissensnutzung sowie der Speicherung und Transformation von Informationen in Wissen zur unternehmensinternen Optimierung von Produktions- und Geschäftsprozessen. Erst auf dieser Grundlage kann es zum internationalen Ausbau von neuartigen Kooperations- und Vernetzungsverbünden kommen, die wiederum die Erschließung neuer Marktsegmente und damit auch beschäftigungsrelevante Effekte erlauben. Entwicklungen aus den USA können hier als exemplarischer Fall einer produktiven Schaffung neuer Wertschöpfungspotenziale herangezogen werden. Bereits heute entfällt dort der überwiegende Teil der Umsätze im Netz auf Geschäfte der Firmen untereinander.



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