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Wissensmanagement im Kontext mit der neuen ISO Norm 9001:2015

11. Dezember 2014 von Diplom Ökonom Ralf Mengel

Wissensmanagement ist ein wichtiges Thema der neuen ISO 9001:2015 mit weit reichender Bedeutung für die innere Organisation. Eine der wesentlichen Neuerungen der ISO 9001:2015 ist die Forderung nach einem Wissensmanagement im Unternehmen bzw. in der Organisation. Dies ist ein sehr komplexes Thema, mit dem sich viele bisher noch nicht allzu intensiv beschäftigt haben. Doch was fordert die ISO 9001:2015? Was ändert sich noch zur bisherigen Version 9001:2008?

Was fordert die ISO 9001:2015?

Die ISO 9001:2015 verlangt kein vollumfängliches Wissensmanagement wie es die Wissenschaft vorsieht, sondern bezieht sich auf Wissen, das direkt die Qualität von Produkten und Leistungen (mit-)bestimmt. Unternehmen oder Organisationen sollen laut Normforderung künftig das Wissen ermitteln, das notwendig ist für

• die Aufrechterhaltung eines Qualitätsmanagementsystem und deren Prozesse und Abläufe,
• die Konformität von Produkten und Dienstleistungen mit internen und externen Anforderungen / Erwartungen,
• die Schaffung und nachhaltige Sicherung von Kundenzufriedenheit  und
• die Ermittlung künftiger Erfordernisse und Trends.

Wissen soll im Unternehmen grundsätzlich für jedermann zugänglich gemacht werden und Wissen soll zunehmend zum strategischen Wettbewerbsfaktor werden.

Der systematische Einsatz von Wissen im Unternehmen ist in mehrfacher Hinsicht förderlich. Einerseits werden Reaktionszeiten auf sich verändernde Kundenanforderungen oder Marktbedingungen deutlich kürzer,  andererseits können mit Hilfe von konkretem Wissen Prozesse optimiert und redundante Arbeiten vermieden werden. Das erhebt den Anspruch an Unternehmen ihr Wissen konsequent zu managen und für die Belegschaft nutzbar zu machen. Darüber hinaus greift auch der Vorsatz, Wissenspotenziale zu entwickeln.

Die o.g. Norm zeigt sich strukturell überarbeitet. Eine der Hauptquellen dafür ist die Anwendung der ISO Directive, Annex SL. Dieses Dokument stammt vom Technischen Lenkungsgremium der ISO (Technical Management Board / TMB) und legt eine gemeinsame Definition und Struktur für alle neuen ISO Managementsystem-Normen und für die Revisionen von bereits bestehenden Normen fest. Das hat zur Folge, dass in den Klauseln aller Managementsystem-Normen ein übereinstimmender Haupttext vorhanden ist.

Für die Entwicklung und Überarbeitung von Standards ist ein Leitfaden, die sogenannte High Level Structure (HLS) entwickelt worden, der eine übergeordnete Struktur und einheitliche Anforderungen für künftige Normen festlegt und die einheitliche Verwendung von Begriffen und Definitionen sicherstellt.  Dieser neue gemeinsame Rahmen beinhaltet folgende zehn Abschnitte:

1. Anwendungsbereich
2. Normative Verweisungen
3. Begriffe und Definitionen
4. Kontext der Organisation (Verstehen der Organisation und ihres Zusammenhangs, Erfordernisse und Anforderungen, Anwendungsbereich,  Managementsystem)
5. Führung ( Allgemeines, Verpflichtung der Leitung, Politik, Organisatorische Funktionen, Verantwortungen und Befugnisse)
6. Planung (Maßnahmen zur Erkennung von Risiken und Chancen, Ziele und Pläne zu deren Erreichung)
7. Unterstützung (Ressourcen, Kompetenz, Bewusstsein, Kommunikation, dokumentierte Information)
8. Betrieb (Betriebliche Planung und Lenkung)
9. Leistungsbewertung (Überwachung, Messung, Analyse und Beurteilung, Internes Audit, Managementbewertung)
10. Verbesserung (Nichtkonformität und Korrekturmaßnahmen, ständige Verbesserung)

Standardspezifische Themen können beigefügt werden, wie zum Beispiel der Kundenbezug bei der ISO 9001 oder die Ermittlung von Umweltaspekten für die ISO 14001. Es ist absehbar, dass diese verbindliche Struktur Unternehmern den Umgang mit der Norm erleichtert und mehr Effizienz in die Arbeit mit integrierten Managementsystemen bringen wird.

Über die Änderung in der Normstruktur hinaus sind folgende Aspekte interessant:

• Anwendbarkeit der Norm: Verbesserung diesbezüglich für Dienstleistungsorganisationen
• Prozessorientierter Ansatz: Die Benennung von Input, Output und Prozessverantwortlichen wird ausdrücklich  gefordert. Hierunter fallen die verstärkte Berücksichtigung des Umfeldes der Organisation und die Anforderung, relevante interessierte Parteien und das Verständnis ihrer Erwartungen und Bedürfnisse zu bestimmen, festzulegen und gegebenenfalls  zu aktualisieren.
• Prozessmanagement: Identifikation der notwendigen Prozesse und Definition der Inputs und der erwarteten Ergebnisse daraus, Festlegung der Reihenfolge und Interaktion der Prozesse ,Benennung der Verantwortlichen, Identifikation und Bereitstellung notwendiger Ressourcen sowie die Bewertung und ggf. Optimierung der jeweiligen Risiken für die Produktqualität eines jeden Prozesses
• Dokumentation: Es besteht zukünftig keine formale Anforderung an ein Handbuch, jedoch bestehen inhaltliche Anforderungen weiter.  Die Flexibilität der Nutzung der Dokumentation wird erhöht – die bisherige Prozessanweisung zur „Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen” wird ersetzt durch “dokumentierte Information”.
• Managementbeauftragter: Es bestehen Anforderungen hinsichtlich einer entsprechenden Funktion im Unternehmen, die Forderung „Mitglied der Leitung“ ist aber nicht mehr gegeben
• Umsetzung der Qualitätsziele: Bei der Planung der Erreichung von Qualitätszielen muss die Organisation auch die Verantwortlichenfestlegen für Verbesserungen, die zeitliche Abfolge von relevanten Abläufen und die Art und den Umfang der Bewertung der Ergebnisse. Ziele müssen präzise und mit Zeitbezug formuliert werden.
• Risikomanagement: Es müssen die Risiken ermittelt werden, die das Erreichen von Produkt-, Leistungs- und Prozesszielen beeinflussen können, und es müssen Maßnahmen geplant werden, um diese Risiken zu vermeiden. Die risikobasierte Denkweise wird zu Grunde gelegt. Die Betrachtung von „Risiken“ und „Risikomanagement“ nimmt deutlich an Bedeutung zu. Risiko ist definiert als: „effect of uncertainty“. Die Berücksichtigung von Risiken muss nachweisbar auf vielen Ebenen integriert werden: im prozessorientierten Ansatz, in der Führung und sehr stark im Planungsbereich von Produkten und Leistungen. Die bisherigen Forderungen nach Vorbeugungsmaßnahmen entfallen als Konsequenz dieser Risikobetrachtungen.
• Kommunikation: Es muss eine angemessene Kommunikations- und Informationskultur im Unternehmen festgelegt werden.
• Entwicklung: Sofern detaillierte Anforderungen durch Kunden und interessierte Parteien nicht vorliegen oder für die Herstellung oder Dienstleistungserbringung ungeeignet sind, muss ein Entwicklungsprozess eingeführt werden.
• Wissensmanagement nimmt an Bedeutung zu. Die Kompetenz des Personals auf allen Ebenen ist sicherzustellen
• Die Forderung nach „Kontinuierlicher Verbesserung“ des Qualitätsmanagementsystems ist allgemeiner gehalten und gibt der Organisation mehr Spielraum.

Umsetzung der ISO9001:2015

Wo das Wissensmanagement in der neuen Norm und somit folglich in einer Unternehmensorganisation seine Verankerung findet, wird aus dem folgenden Bild deutlich: Wissen ist Kompetenz, Befähigung, trägt zur Bewusstseinsbildung bei, unterstützt die Kommunikation im Unternehmen und verleiht der dokumentierten Information als Wissensträger seine Bedeutung.

Gesteuert wird das Wissensmanagement von Seiten der Führung, je nach innerem und äußerem Anspruchsniveau. Aus der neuen ISO-Norm wird deutlich, dass Wissen zukünftig als wertvollste Ressource eines Unternehmens betrachtet werden  muss.

Gerade heute, in einer Zeit eines komplexen und dynamischen Umfeldes mit schnell wachsenden Informations- und Kommunikationstechnologien ist Wissen ein immens wichtiger Faktor zur Existenzsicherung und Bildung einer wettbewerbsfähigen Leistungs- und Qualitätsfähigkeit.



Die ISO-Norm 9001:2015 fordert ein strukturiertes Wissensmanagement. Der Umgang mit der Ressource Wissen ist für viele Unternehmen jedoch keine Selbstverständlichkeit.

In wenigen Schritten kann ein Unternehmen ein Wissensmanagement einführen und dabei die Größen Mensch, Organisation und Technik miteinander verbinden. Beim Wissensmanagement ist das vorrangige Ziel, das Wissen von Mitarbeitern insgesamt zu erschließen und mit Hilfe von technischen Mitteln für alle zugänglich zu machen.

Schritt 1: Wissensmanagement-Projekt initiieren

Der Anfang eines Wissensmanagement-Projektes besteht in der Formulierung der Ziele, wofür dieses System langfristig dienen soll. Es bietet sich in der ersten Phase an, ein Projektteam aufzustellen und die Verantwortlichkeiten darin zu bestimmen. Hinzu kommt ein Zeitplan, um den Zeitaufwand für das Projekt abzuschätzen. Ratsam ist es, das Wissensmanagement sukzessiv einzuführen, das bedeutet, es wird eine Abteilung oder ein spezielles Aufgabengebiet für den Anfang bestimmt und weitere folgen.

Schritt 2: IST-Zustand analysieren

Zunächst wird der gegenwärtige Status des Wissensmanagements im Unternehmen geprüft und bewertet.

Dabei gilt es, mit Hilfe von workshopbasierten Verfahren und Mitarbeiterbefragungen Vorgehensweisen, Methoden und Abläufe im Unternehmen auf ihre Zukunftsfähigkeit hin zu überprüfen.

Dabei sind Fragen zu beantworten wie:

 

• Welches Wissen wird zurzeit, in welchen Arbeitsbereichen erzeugt oder angewendet?
• Welche Werkzeuge zur Unterstützung des Wissensmanagement nutzt das Unternehmen bereits?
• Welche Werkzeuge müssen angepasst oder weiterentwickelt werden?

Schritt 3: Das Wissensmanagementsystem entwickeln: SOLL-Zustand definieren

In dieser Phase werden geeignete Lösungen für das Wissensmanagement ausgewählt und deren Umsetzung geplant. Dazu gehören die Auswahl von technischen Systemen (Datenbanken, Intranet etc.) und Methoden zur Verbesserung der Wissenskommunikation auf personeller Ebene (Kommunikation, Information etc.).

Schritt 4: Das Wissensmanagementsystem implementieren

Die Einführung und Umsetzung des Systems dauert seine Zeit, da in der Regel interne Unternehmensabläufe angepasst und neue Funktionen (z.B. Wissensmanager) im Unternehmen etabliert werden müssen. Ist beispielsweise die Einführung eines neuen IT-Systems erforderlich für die „Verwaltung von Wissen“, müssen auch hierfür Ressourcen und  Verantwortlichkeiten bestimmt werden. Neue Instrumente  und Abläufe müssen in die Unternehmensprozesse integriert werden, was auch wiederum Konsequenzen für die Dokumentation im Unternehmen haben kann.

Gilt das Projekt als abgeschlossen, müssen die Ergebnisse der Implementierung zusammengefasst und auf ihren Gesamterfolg überprüft werden. Hieraus können entweder neue Maßnahmen abgeleitet oder laufende angepasst werden.

Abschließende Beurteilung

In Unternehmen und Organisationen  sollte das Verständnis für Wissensmanagement erzeugt und als kontinuierlicher Prozess und Teil der Unternehmenskultur gefördert werden. Wissen ist heute ein ebenso anerkannter und wertvoller Produktionsfaktor wie die Klassiker Mensch, Maschine und Material.

Die Trend Studie der PUMACY Technologies AG hat dazu einen für mich interessanten Beitrag (veröffentlicht am 15.07.2014) – www.pumacy.de/publikationen/studien/wissensmanagement-trendstudie/)geliefert: „Wer überlegt, mehr für sein Wissensmanagement zu tun, sollte sich über seinen Schwerpunkt klar werden.“ Es fängt wie schon erwähnt mit der „richtigen“ Erfassung von Wissen an. „Konservative Nutzer wählen einen „Proved in Practice“-Ansatz mit hoher Durchsetzungswahrscheinlichkeit. Solche, die bereits Wissensmanagement-Lösungen erfolgreich im Einsatz haben, und Visionäre favorisieren ggf. eher eine Praktik der Sparte „Give it a Try“. Innovatoren und solche, mit trendbewusster Belegschaft, erproben eine Praktik der „Early Birds“. „Hidden Champions“-Praktiken eignen sich aufgrund ihres positiven Kosten-Nutzen-Verhältnisses prinzipiell für Nutzer aller drei Kategorien“. Egal wie, es muss eine Methode für das Unternehmen bzw. die Organisation gefunden werden, nur so kann die Ressource Wissen „gewinnbringend“ im materiellen wie im übertragenen Sinne genutzt werden.



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