Qualitätsmanagement und Zertifizierungen

    06. November 2001 von Dipl.-Ing- Karl Rescheneder

    Dieser Beitrag setzt sich kritisch mit den Ansätzen moderner QM-Systeme und deren Zertifizierungen auseinander. Zentrales Anliegen des Artikels ist es die Kundenzufriedenheit wieder in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie zu rücken und die gesamte Unternehmenskultur danach auszurichten.

    Einführung

    Seit den 8oer Jahren gibt es bei den Managementmethoden eine Invasion. Sie kamen über die Produktions- und Dienstleistungsunternehmen aus Japan und den USA wie eine Welle, in der jeder versucht sich zurecht zu finden. Viele neue Schlagworte wurden auf diesem Gebiet verbreitet und man war in den Unternehmen bemüht den Weg der Erneuerung mitzumachen. Es begann die große Zeit und damit auch das große Geschäft der Unternehmensberater, die zu Hilfe gerufen wurden um einen Erfolg sicherzustellen.

    Die erwarteten kurzfristigen Erfolge blieben aber häufig aus, da die kulturelle Einstellung der Mitarbeiter nicht berücksichtigt wurde. Als dann 1992 das Wachstum zu Ende ging und die Rezession einsetzte brach zum Teil in einigen Unternehmen die Panik aus. Schulungen und Seminare wurden weiter verstärkt in den Unternehmen eingesetzt, um diese Krise zu überwinden.

    Das Wort "Qualität"   wurde neu entdeckt und mit allen möglichen Definitionen versehen. Zum zweiten stand der Kostenfaktor Mensch im Mittelpunkt der Verbesserungsprogramme. Das Ergebnis war der Abbau von Mitarbeitern, denn dies war die einzige schnelle wirkungsvolle Maßnahmen um ein Kostensparprogramm rasch umzusetzen. Die angebotenen Methoden wurden eingesetzt um Arbeitsabläufe und Geschäftsprozesse so zu rationalisieren, daß diese mit weniger Mitarbeitern durchgeführt werden konnten. Damit wurde vielfach der von den Beraterfirmen vorgeschlagene Weg eingeschlagen, einen Teil der Mitarbeiter zu entlassen.

    Dass dies zu Qualitätsproblemen und hoher Unzufriedenheit der Mitarbeiter im Unternehmen führte war zunächst nicht interessant. Bald merkte diesen Qualitätsverlust jedoch auch der Kunde und dies führte zur Kundenunzufriedenheit . Die Spirale begann sich nach unten zu drehen.

    Die Beraterfirmen die diesen Weg vorgeschlagen hatten, waren zu diesem Zeitpunkt aber nicht mehr in der Firma tätig und sie wurden bereits für ihre Vorschläge gut honoriert. Sie geben mittlerweile schon bei anderen Unternehmen ihre guten Ratschläge zu Einsparung von Personal weiter. Bis sich die Ratschläge dieser Beratungsfirmen negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirkt, gibt es damit oft eine Verzögerung von bis zu einigen Jahren. Der Kunde verliert das Vertrauen in die Firma und wendet sich der Konkurrenz zu. Meist wird dies viel zu spät erkannt und die Spirale nach unten dreht sich weiter. Beratung wir neuerlich in Anspruch genommen und damit werden weitere Einsparung von Personal, bis zum bitteren Ende eines Unternehmens eingeleitet.

    Die wesentlichen Methoden und Systeme die in den letzten Jahren angeboten wurden, sind unter dem Oberbegriff "TQM" (Total Quality Management) zusammengefaßt.

    Beispiele dafür sind:

    • KVP-Kontinuierliches Verbesserungsprogramm
    • Reengineering
    • Qualitätsmanagement-Systeme nach DIN EN ISO 9001 - 9003
    • Lean Production
    • JIT-Just in Time
    • Benchmarking usw.

    Die European Foundation for Quality Management (EFQM) vergibt ihren Qualitätspreis seit 1991 europaweit. Dieser Qualitätspreis baut auf einem ähnlichen Konzept wie der Malcom Baldrige Award (MBA) auf. Eine besondere Betonung legt der European Quality Award (EQA) auf die Selbsteinschätzung des Unternehmens, seiner Bereiche und Mitarbeiter. Es beruht auf neun Säulen mit unterschiedlicher Bedeutung und ist heute unter dem Namen "Europäisches TQM-Modell" bekannt geworden. Bei der Bewertung ist theoretisch eine maximale Punktzahl von 1000 Punkten erreichbar.

    Ein Studium aller Systeme führt zu dem Schluß, daß kein System einen Erfolg garantieren kann. Sicher ist es jedoch von einigem Vorteil die Grundaussagen der Methoden zu kennen.

    Sie können helfen die eine oder andere Richtung der Rationalisierung besser umzusetzen, aber sie garantieren aus der Methode allein heraus niemals einen Erfolg.

    Neues Denken

    Es liegt nur beim Unternehmen selbst gemeinsam mit den Mitarbeitern ein neues Denken  einzuleiten. Gelingt Ihnen das nicht, können Sie jede Empfehlung eines Beraters oder die guten Ratschläge in Seminaren und in Büchern vergessen.

    Das Problem bei diesem Thema besteht nicht darin, neue innovative Gedanken in die Köpfe der Manager hineinzubekommen, sondern darin die alten wieder loszuwerden [1]

    Es geht um Qualität in jeder Form. Die Qualitätsentwicklung hat sich in den letzten Jahren in zwei unterschiedliche Richtungen entwickelt. Wir haben eine positive Entwicklung, das Denken in Richtung Kundenzufriedenheit.

    Es gibt aber auch eine negative Entwicklung. Diese negative Richtung wurde durch die stark verbreitete Qualitätsmanagementnorm ISO 9000 und dem damit verbundenen Zertifikat stark geprägt.

    Vor allem sind hier die Managementsysteme der Normenreihe DIN EN ISO 9001 - 9003 gemeint. Auch wenn das Zertifikat mühevoll erstanden wurde und Sie weiterhin bemüht sind dieses aufrecht zu erhalten, garantiert dies kein besseres oder besonders hochqualitatives Produkt.

    Wenn der ISO-Standard erfüllt ist, heißt das noch lange nicht, daß man Qualität bei Produkten oder Dienstleistungen auch wirklich produziert. Es geht dabei nur darum, daß Prozesse in ihren Abläufen beschrieben werden. Dabei ist es für die Institution die das Zertifikat ausstellt völlig egal ob der Prozeß auch optimal und rationell durchgeführt wird. Hauptsache der Vorgang ist dokumentiert und der Mitarbeiter kann nachweisen wo der Prozeß im Qualitätshandbuch beschrieben ist. Damit wird die Rückmeldung vom Markt her völlig ausgeschaltet und Qualität nur im Innenverhältnis des Unternehmens definiert.

    Bezeichnenderweise kommt das Wort "Kunde" in keiner Norm dieser Art vor. Was hier zertifiziert wird ist nur das Qualitätsmanagement selbst.

    Das ganze wird organisatorisch im Organigramm aufgebaut und im Qualitätshandbuch dokumentarisch festgehalten. Damit liegt das Prinzip der ISO 9000 fest, nämlich Bürokratie, Bürokratie und nochmals Bürokratie.

    Eine starke Ausrichtung in Richtung des DIN/ISO-Regelwerkes und der Aufwand für die Zertfizierung verdeckt viele andere Themen der Qualitätskultur. Kundenorientiertes Verhalten, ein gutes Betriebsklima, richtiges Führungsverhalten, motiviertes Handeln, Engagement und Identifikation, Inspiration und Intuition, Teamfähigkeit, strategisches Denken und vieles mehr kann durch kein Zertifikat garantiert werden. Trotzdem ist eine Zertifizierung ein guter Anfang mit einer Qualitätsentwicklung in einem Unternehmen zu beginnen. Es ist aber völlig verfehlt sofort nach Erhalt eines Zertifikats eine Kosten- Nutzenrechnung anzustellen um die Rentabilität des erreichten nachweisen zu können. Richtig verstanden, sollte ein Zertifikat der Anfang sein, sich im Sinne von neuen Managmentsystemen weiter zu entwickeln.

    So kommt das Denken für den Kunden in vielen Firmen zu kurz. Die Kreativität wird damit eher behindert. Von mehr und mehr Unternehmen hört man daher Argumente die gegen die Zertifizierung sprechen. Denn das Zertifikat ist dem Kunden vollkommen egal, wenn es um eine Reklamation oder Beschwerde geht:

    Scheppert bei einem neuen Auto zum Beispiel die Türe so wird der Kunde nicht durch Zertifikate des Herstellers überzeugt werden. Die Reklamation muß von der Servicewerkstätte prompt und erfolgreich behoben werden, denn die Kundenzufriedenheit muss oberstes Ziel sein und nicht das Zertifikat.

    Ebenso ist es mit TQM (Total Quality Management). Die Auffassungen über Strategie und Methoden dieser Art variieren stark. Die Verwirrung, die bereits bei der Begriffsdefinition auftritt, vervielfacht die Problematik noch weiter.

    TQM erscheint in der Theorie sehr einfach, sie ist jedoch in der Umsetzung sehr komplex. Die Kundenzufriedenheit kommt zum Beispiel im europäischen TQM-Modell zumindest mit einem 20% Anteil bei der Bewertung vor.

    Egal was jedes Unternehmen aus seiner Sicht unter TQM versteht es ist der Qualitätsgedanke, der zu 100% auf die Kundenzufriedenheit ausgerichtet werden muß.

    Die Kundenzufriedenheit ist daher oberstes Ziel und muß in einem neuen Denkprozeß in den Köpfen der Mitarbeiter umgesetzt werden und nicht durch Dokumentationen in verschiedenen Handbüchern.

    Kundenzufriedenheit ist identisch mit Qualität

    Das Spannungsfeld zwischen Qualität und Zertifikat lässt vier verschiedene Varianten zu und es wird in der Öffentlichkeit immer mehr diskutiert wie weit eine Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems nach der ISO 9000 Norm noch sinnvoll ist:

    1.

    Qualität NEIN !

    Zertifizierung NEIN !

    sinnlos

    2.

    Qualität NEIN !

    Zertifizierung JA !

    überflüssig

    3.

    Qualität JA !

    Zertifizierung JA !

    heutige Praxis

    4.

    Qualität JA !

    Zertifizierung NEIN !

    der Weg in die Zukunft

    Das ganze wird organisatorisch im Organigramm aufgebaut und im Qualitätshandbuch dokumentarisch festgehalten. Damit liegt das Prinzip der ISO 9000 fest, nämlich Bürokratie, Bürokratie und nochmals Bürokratie.

    Wie geht man nun an dieses Thema am besten heran ? Eine Standortbestimmung ist daher am Beginn außerordentlich nützlich. Versuchen wir die einzelnen Stufen der Qualitäts-Entwicklung in einem Koordinatensystem (Landkarte) einzuordnen.

    Im Jahr 1990 gibt es auf der Zeitachse eine Abzweigung in die Sackgasse ISO 9000 + Zertifikat. Viele Unternehmen haben diesen Parkplatz erreicht und fragen sich, "Wie und wo geht’s weiter?"

    Man erkennt bereits den Bau eines neuen Parkplatzes. Das neue QM/QS Systemprozeßmodell ist von der ISO für das Jahr 2000 geplant. Es ist daher notwendig eine Ausfahrt aus dem ersten Parkplatz zu finden, um vom Dauerparkplatz ISO 9000 wieder weg zu kommen. Dies ist auf der Nebenstraße der "De-Zertifizierung" (Hier entlang ) möglich.

    Einzelne Firmen haben dies erkannt und haben diesen Weg der De-Zertifizierung bereits erfolgreich hinter sich gebracht. Andere erkennen gerade, daß neue Wege bei der Qualitätsentwicklung eingeschlagen werden müssen. Es macht keinen Sinn auf dem Parkplatz ISO 9000 weiter Dauerparkplatzgebühren zu bezahlen.

    Paradigmenwechsel

    In der Q-Entwicklung ist daher ein Paradigmenwechsel  notwendig. Ein Paradigmenwechsel ist eine Veränderung zu neuen bisher unbekannten Lösungsansätzen. Jede Firma muß für sich selbst entscheiden welchen Weg sie in der Zukunft gehen will.

    Entscheidet man sich für die De-Zertifizierung spart man Kosten im Unternehmen und man gewinnt durch das Verlassen eines bürokratischen Systems freie Kapazität bei Mitarbeitern. Die Kreativität kann für neue Aufgaben zum Thema Kundenzufriedenheit im Unternehmen eingesetzt werden. Das von der ISO für das Jahr 2002 angekündigte QM/QS- Systemprozeßmodell bringt, soweit bisher bekannt, wenig Veränderung der bisherigen Verhältnisse bei der Zertifizierung.

    Was ist also zu tun ?

    Vorweg muß ehrlich und deutlich gesagt werden, daß es kein System auf der Welt gibt, das ein Problem der Unternehmen durch eine Norm oder einem Zertifikat lösen kann. Will man auf dem Weg der "Kundenzufriedenheit"  als einzig gültige Strategie weiterkommen, muß jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden. Dies geht nicht ohne eigenes Nachdenken. Um sich nicht den Unternehmensberatern voll auszuliefern, ist es daher notwendig, sich einen allgemeinen Überblick über die heute am Markt angebotenen Qualitäts-Managementsysteme zu verschaffen. Leider ist die Verwirrung auf diesem Gebiet groß und nur wenige bemühen sich hier diesen Überblick zu erhalten. Zeitmangel wird vielfach als Entschuldigung angeführt.

    Man ist sich dabei jedoch nicht im klaren welchen Aufwand es für eine Firma bedeutet, sich auf einen falschen Weg zu begeben, von dem man nur mehr schwer wieder herunter kommt. Die bereits erwähnte ISO 9000 Norm ist ein negatives Beispiel dafür.

    Es ist leicht sich in einem kurzen Überblicksvortrag über das gesamte Gebiet der Q-Managementsysteme Informationen zu verschaffen. Erst dann ist es an der Zeit einen eigenen, individuellen Weg einzuschlagen. Unternehmen sind zu unterschiedlich, als daß alles mit einem einzigen System gelöst werden könnte.

    Viele Wissensgebiete und Lösungsansätze greifen ineinander und es ist auch für den Fachmann schwer, sich darin zurechtzufinden. Sie müssen aber den verantwortlichen Managern in den Unternehmen zumindest in ihren Grundzügen bekannt sein. Erst wenn dies geschehen ist, kann mit der praktischen Umsetzung begonnen werden. Die Frage: "Wie geht’s weiter?", kann dann für jedes Unternehmen selbst und individuell richtig beantwortet werden.

    Bei den Managementsystemen gab es in den letzten Jahren eine rasante Entwicklung von Theorien, Methoden und Modellen. Selbst für den Fachmann ist es schwierig sich bei diesem Angebot noch zurechtzufinden. Eine Fülle von neue Begriffen werden ständig auf den Markt gebracht und es ist schwierig eine Ordnung zu finden.

    Es geht aber immer wieder um die gleichen Dinge. Die Begriffe werden untereinander vernetzt und unter einem neuen Begriff den Unternehmen verkauft. Diese wissen kaum mehr worum es geht. Die Geschäftsleitung delegiert Fragen der Qualitätsentwicklung in den meisten Fällen an den Leiter des Qualitätsmanagements. Hohe Kosten in Form von Ausbildung und Seminaren durch externe Firmen fallen an. Die in das neue System gesetzten Erwartungen werden jedoch oft nicht erfüllt.

    Dies wird meist jedoch erst bemerkt, wenn der Unternehmensberater seine Arbeit im Unternehmen bereits abgeschlossen hat und damit sein  Geschäft positiv abgeschlossen hat. Eine Erfolgsgarantie hat es ja sowieso nie gegeben und wenn sich der erwartete Erfolg im Unternehmen nicht eingestellt hat, dann ist immer das Unternehmen selbst Schuld.

    Es bleibt also keinem Unternehmen erspart, über den eigenen Weg der Qualitätsentwicklung selbst zu entscheiden. Es ist allerdings notwendig sich vorher darüber zu informieren was es auf diesem Gebiet alles gibt.

    Mit dem Urknallmodell  bei Managementsystemen wird versucht eine Ordnung in die Vielfalt der System zu bringen. Es soll den Unternehmen die Möglichkeit geben ihren eigenen Weg im Dschungel der Managementsysteme zu finden.

    Der Urknall bei Managementsystemen

    Betrachtet man das Bild so wird in einem simplen, vereinfachten Modell dargestellt, welche Methoden, Themen aber auch Schlagworte sich heute in den Unternehmen durchgesetzt haben. Wird die "Urknalltheorie" auf neue Managementsysteme in der Wirtschaft übertragen, so gibt es eine Reihe von Wissensgebieten die sternförmig um einen Mittelpunkt angeordnet werden können. Mehrere, zum Teil sehr unterschiedliche Wissensgebiete, müssen untereinander sinnvoll vernetzt werden. Es besteht daher die Notwendigkeit in den Leitungs- und Managementebenen der Unternehmen durch ständige Beobachtung der Entwicklung die nötige Anwendung für das eigene Unternehmen herauszufinden. Dabei muß aber die Gesamtheit der Entwicklung im Auge behalten werden.

    • Was kann man sich unter diesen einzelnen Theorien vorstellen ?

    • Was sind die technischen Inhalte?

    Es ist die Pflicht jedes Managers im Unternehmen sich mit den Inhalten dieser Theorien auseinanderzusetzen und sie in einem Denkprozeß zu einem gemeinsamen Ganzen zusammenzusetzen. Daraus sind die Strategien und das Gesamtziel des Unternehmens zu entwickeln. Sie müssen aber angewendet werden auf alle Mitarbeiterhierarchien des Unternehmens. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist in diesen Kulturprozeß mit einzubeziehen. Dies bedeutet Information der Führung über alle möglichen Hilfsmittel an Managementsytemen.

    Ein neues Denken muß eine Qualitätskultur in den Unternehmen einleiten. In der Zukunft gibt es nur eine einzige Strategie für die Ausrichtung eines Unternehmens, nämlich:

    Kundenzufriedenheit. 

    Es ist die Aufgabe des Unternehmens sich in einer ersten Phase der Qualitätskulturentwicklung selbst einzustufen und sich darüber klar zu werden, welchen Weg es in der Zukunft gehen will.

    Fällt die Entscheidung in die Richtung Kundenzufriedenheit und wird TQM als allgemeine Strategie verstanden und eingeführt, so müssen die im "Urknallmodell" angeführten Wissensgebiete zunächst studiert werden, um daraus die optimale Strategie ableiten zu können. Dabei muß alles Denken auf das Thema "Kundenzufriedenheit"   ausgerichtet werden. Dabei sollten die durch den "Urknall" hervorgebrachten Managementsysteme im Unternehmen gleichmäßig verteilt werden. Eine Verzerrung in eine besondere Richtung (wie zum Beispiel ISO-Zertifikat) muß vermieden werden, damit der Einsatz der Mittel optimal für das Unternehmen genützt werden kann.Jede Favorisierung führt automatisch zu Vernachlässigung der anderen Wissensgebiete.

    Beispiel

    Ein Beispiel dafür ist die ISO 9000 Norm und das damit verbundene Zertifikat nach ISO 9000 das von autorisierten Stellen vergeben wird.

    Es gibt aber eine Vielzahl von Zertifikaten, so daß bei den Unternehmen aber auch unter den Fachleuten die Verwirrung bereits groß ist. Die Entwicklung der Qualitätsmanagementsysteme war daher in der letzten Zeit stark zugunsten der ISO 9000, die sich als Standard etablierte und deshalb scheinbare Sicherheit bot, verzerrt. Eine Überbewertung des Q-Werkzeuges ISO 9000 ist so in der Praxis eingetreten.

    Von einer Zertifizierungslobby wurde die Norm ISO 9000 und das damit verbundene Zertifikat in der Vergangenheit stark gefördert. Es wurde der Eindruck vermittelt, daß diese Norm das einzig seligmachende Qualitätsmanagementsystem sei. Dieser Ansicht muß aber deutlich widersprochen werden. Die heute für die Aufrechterhaltung des Zertifikates notwendigen Kosten sind hoch, binden Mittel und verhindern die Kreativität der Mitarbeiter in den Unternehmen. Gerade deshalb ist dieser Ansatz kritisch zu sehen.

    Im Urknallmodell wurden die wichtigsten acht Wissensgebiete zusammengefaßt und erklärt. Eine gleichmäßige Grundausbildung der Manager und Mitarbeiter im Unternehmen muß unbedingt angestrebt werden. Verschiedene Wissensgebiete und Methoden müssen studiert werden, um selbst feststellen zu können welcher Weg der Qualitätsmanagement-Entwicklung im Unternehmen in Richtung Kundenzufriedenheit eingeschlagen werden soll.

    Literaturhinweise

    [1] Hock, Dee in: Peters,Tom.- Der Innovationskreis, S.76

    Die zweite Revolution in der Autoindustrie (Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology); Campus Verlag 1991.

    Die neue Fabrik (Einfacher, flexibler, produktiver - Hundert Fälle erfolgreicher Veränderung); Anderson Consulting, Campus Verlag 1990.

    Schlüsselfaktor Qualität (Total Quality Management erfolgreich einführen und praktizieren); Herausgeber: Dietzel Coverdeale Managementberatungs- und -trainings Ges. m. b. H. und Seitschek ÖVQ, MANZ Verlag Wien 1993.

    Business Reengineering (Radikalkur für das Unternehmen), Hammer and Company Inc. und CSC Index Inc., Campus Verlag 1994.

    Qualität gewinnt (Mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die Weltspitze); McKinsey & Company Inc., Schäffer-Poeschl Verlag Stuttgart 1995.

    Business Transformation (Reframing, Restructuring, Revitalisierung, Renewing), Gemini Consulting, Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter 1995.

    Die japanisch-amerikanische Herausforderung (Deutschlands Hochtechnologie-Industrien kämpfen ums Überleben), von Konrad Seitz, Verlag BONN AKTUELL "mi" München ,Landsberg 1994.

    Spieltheorie für Einsteiger (Strategisches Know-how für Gewinner), von Dixit / Nalebuff, Wirtschaftswoche, Schäffer-Poeschl, Verlag Stuttgart 1995.

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