Kosten und Nutzen von Wissensmanagement-Projekten in Unternehmen

Carmen Herrmann

Kosten und Nutzen von Wissensmanagement-Projekten in Unternehmen

13. März 2002 von Carmen Herrmann

Wissensmanagement stellt nach wie vor ein unverzichtbares Thema dar, mit dem sich Unternehmen zunehmend auseinandersetzen müssen, um im bestehenden Markt konkurrieren zu können. Es gilt, das im Unternehmen verfügbare Wissen wirksam zu nutzen, neues Wissen gezielt zur Verfügung zu stellen und diese beiden Bereiche intelligent miteinander zu vernetzen, womit die Grundlage für einen Wettbewerbsvorteil geschaffen werden kann. Dabei hat sich das Verständnis von Wissensmanagement gewandelt, ohne an Bedeutung verloren zu haben; dem anfänglichen, allgemeinen und etwas diffusen Ansatz, Wissensmanagement mal eben so einzuführen und es schon wichtig sei, stehen jetzt bei Einführung bzw. Durchführung eines Wissensmanagementprojektes ganz konkrete Fragen der Kosten und des Nutzens gegenüber. "Wie kann durch Wissen Wertschöpfung erzielt werden?" ist das zentrale Thema, dem sich natürlich die Frage der Messung und Messbarkeit sowie der Bewertung anschließ;t. Während die Kosten relativ leicht quantifizierbar sind, läß;t sich der Nutzen nicht einfach in Zahlen messen. Welche Faktoren haben hier Einfluß;?

Status Wissensmanagement-Projekten in Unternehmen

Es hat sich inzwischen die Erkenntnis durchgesetzt, dass es keine verbindliche Definition von Wissensmanagement gibt. Wissensmanagement basiert auf unterschiedlichen Wegen und mit den unterschiedlichsten Ansätzen, Vorstellungen und Methoden.

Es ist sinnvoll, sich im Vorfeld zu überlegen, welches Verständnis von Wissen im Unternehmen herrscht, da in der Regel von einem unterschiedlichen Verständnis von Wissen (produktbezogen - prozeßbezogen) ausgegangen werden kann, ebenso wie von einem unterschiedlichen Verständnis von Management (Kontrolle - Ermöglichung) .

Das ist wiederum abhängig von der Branche, der Unternehmensgröße und der Art; ist es eher ein produzierendes Unternehmen oder ein Dienstleistungsbetrieb.

Im Vordergrund steht das konkrete Projekt mit einer eindeutigen Zieldefinition. Erst wenn die Ziele des Wissensmanagementprojektes eindeutig und klar definiert sind, kann auch eine Bewertung und Analyse der Kosten und des erwarteten Nutzens gemacht werden.

Dort liegen erfahrungsgemäß die größten Schwierigkeiten, weil zu oft Projekte gestartet werden, ohne die Anforderungen und Problemstellungen eindeutig zu benennen und sich darüber im klaren zu sein, was verbessert werden soll und was nach der Einführung anders sein soll.

Mit Hilfe der Wissensziele wird festgelegt, auf welchen Ebenen welche Strukturen und Fähigkeiten aufgebaut werden sollen, was den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung gibt.
Bei der Definition der Ziele kann folgende Unterscheidung nach Gilbert Probst / Kai Romhardt helfen:

Normative Wissensziele richten sich dabei auf die Schaffung einer "wissensbewußten" Unternehmenskultur, in der Teilung und Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten die Voraussetzungen für ein effektives Wissensmanagement schaffen.

Welche Wertschätzung hat Wissen in Ihrem Unternehmen?
Welches Wissen soll aufgebaut werden?
Wie werden Wissensziele in Unternehmensziele oder -visionen integriert?
Ist bekannt, wer welches Wissen besitzt und wer welches Wissen benötigt?

Strategische Wissensziele definieren "Kernwissen" einer Organisation und beschreiben somit den zukünftigen Kompetenzbedarf eines Unternehmens. Sie legen ein anzustrebendes Kompetenzportfolio für die Zukunft fest. Die wachsende Bedeutung von Wissen als kritische Größe des Unternehmenserfolges läßt eine Einbeziehung von Wissenszielen in den Katalog der Unternehmensziele sinnvoll erscheinen.

Haben Sie eine Vorstellung vom "Kernwissen" Ihrer Organisation und in welche Richtung es sich bewegen soll?
Worin wird der Kernpunkt eines möglichen Wissensmanagements gesehen? Wie könnte eine Struktur aussehen?
Wer und was im Unternehmen müsste vor allem gefördert werden, um den systematischen Umgang mit Wissen voranzubringen? Welche Struktur wäre dafür nötig?
Welches Wissen im Unternehmen soll vorrangig und vermehrt genutzt bzw. entwickelt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern?

Operative Wissensziele sorgen für die Umsetzung des Wissensmanagements und sichern die notwendige Konkretisierung der normativen und strategischen Zielvorgaben. Typische operative Wissensziele sind beispielsweise das Herstellen der Verfügbarkeit aller intern erstellten Dokumente der Organisation auf einem Intranet oder die Festlegung eines Englischniveaus, das von allen Mitarbeitern erreicht werden soll. Die Definition operativer Wissensziele soll also verhindern, daß es zu einem "Verkümmern" des Wissensmanagements auf der Stabs- oder Strategieebene kommt. Wenn dies gelingen soll, müssen operative Wissensziele ausreichend konkret formuliert sein und organisationsweit mit ganzer Konsequenz verfolgt werden.

Welche Abläufe/Abteilungen sind besonders wissensabhängig?
Welche Mechanismen der Weitergabe von Wissen gibt es in Ihrem Unternehmen?
Wo sehen sie Probleme auf der Organisations-/Produktions-/Verwaltungsebene, die den Unternehmenserfolg beeinträchtigen?
Wie schnell können Sie sich einen überblick über geschlossene, laufende und geplante Arbeitsprozesse oder Projekte im Unternehmen verschaffen?
Gibt es einen Ansprechpartner, der sich mit Wissensaufbau und -transfer beschäftigt?

Die nächste Schwierigkeit einer Kosten-Nutzen-Analyse ergibt sich daraus, dass in den Geschäftsberichten und Bilanzen die immateriellen Werte um Human Ressources und Wissen nicht erscheinen, obwohl das Bewußtsein vorhanden ist, dass diese Faktoren eine immer wichtigere Rolle spielen und stärker berücksichtigt werden müssen.

Das Problem dabei ist, dass der Wert des Wissens mit den üblichen Methoden des Rechnungswesens nur unzureichend oder überhaupt nicht erfasst werden kann.

Hat Wissen im Unternehmen eine zunehmende Wirkung als produktive Kraft, wird es in der Literatur als intellektuelles Kapital bezeichnet.

Stark vereinfacht entspricht das intellektuelle Kapital der Differenz zwischen dem Marktwert und dem Buchwert eines Unternehmens.Es wird nicht in der Bilanz erfaßt, denn es erfasst keine konkreten Gegenstände, sondern repräsentiert die Art der Wertschöpfung, die durch den Umgang mit Wissen und den vorhandenen Wissensbeständen ermöglicht wird. Dafür gibt es aber keine vergleichbaren Kenngrößen in der Bilanzerstellung.

Die verschiedenen Methoden zur Messung und Bewertung von Wissen, wie der Skandia-Navigator, Calculated Intangible Value, Intangible Assets Monitor und vor allem die Balanced Scorecards haben richtungsweisende Ansätze geliefert, die jedoch, zumindest noch nicht, in dem Masse eingesetzt werden, wie es erforderlich wäre. Das mag an mangelnder Auseinandersetzung mit dem Thema, Unsicherheit und Unklarheit über den Einsatz der Verfahren und des erwarteten Effektes liegen. In größeren Unternehmen gibt es zudem oft breit gestreute Verantwortlichkeiten, die u.U. Daten und Ergebnisse zur Bewertung schwer zugänglich machen.

Einen interessanten Ansatzpunkt haben die Austrian Research Centers Seibersdorf (ARCS) 1999 erstmals mit einer Wissensbilanz vorgelegt.

Diese Bezeichnung ist als übersetzung von "intellectual capital accounts" oder "intellectual capital report" in den deutschsprachigen Raum eingegangen. Der Begriff Bilanz wird hier im Sinne eines Berichts über die Ergebnisse der wissensbasierten Tätigkeiten eines Unternehmens verstanden.

Sie stellt ein neues Instrument dar, das der Erfassung und Dokumentation immaterieller Werte dient, die in der Geschäftsbilanz nicht abgebildet werden und macht die Wissensbestände und Wissensflüsse und damit die Leistungen eines Unternehmens für Kunden und Geldgeber transparent.

Die Wissensbilanz bildet sozusagen ein Gerüst, dass die Steuerung des Prozesses der Wissensproduktion und der damit geschaffenen Werte darstellt .

Dem liegt ein Prozessmodell zugrunde, das einen Wissenskreislauf innerhalb des Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum abbildet. Es wird die Steuerung des Prozesses der Wissensproduktion und der damit geschaffenen Werte veranschaulicht und gezeigt, wie und welche Wirkungsketten für die Erreichung der Unternehmensziele nötig sind und wie diese zusammenspielen.

Wissen wird dabei immer als Form von Human-, Struktur- und Beziehungskapital und sowohl als Input als auch Output verstanden.

Es lassen sich somit sehr spezifische Kombinationen immaterieller Ressourcen nachzeichnen, die im Prinzip für alle Organisationseinheiten genutzt werden können.

Die nachfolgende Grafik zeigt alle Elemente des Modells:

Quelle: österreichisches Forschungszentrum Seibersdorf, Ges.m.b.H.

ARCS haben hier ein anschauliches Beispiel zur Erläuterung dieses Modells gefunden: "Ein talentierter Forscher (Humankapital) arbeitet in einem der Labors (Strukturkapital) innerhalb des Forschungsnetzwerkes der ARCS (Beziehungskapital) sowohl an Fragestellungen zur Grundlagenforschung (Programmforschung), als auch in industrienahen Projekten zur Anwendungsentwicklung.(Auftragsprojekte). So entstehen einerseits neue Erkenntnisse in Form von Publikationen bzw. Methoden, andererseits werden neue Produkte oder Problemlösungen geschaffen. Die Mitarbeiter selbst lernen und vergrößern ihre Erfahrung. Neben diesen Ergebnissen kommt es auch zu finanziellen Rückflüssen, die parallel im Geschäftsbericht der ARCS erscheinen.

Neben den finanziellen Ergebnissen werden auch immaterielle Ergebnisse definiert, die erst zu einem späteren Zeitpunkt finanziellen Nutzen bringen, vielleicht auch an unerwarteten Stellen. Als Beispiel werden hier zum Beispiel Ideen bzw. Erkenntnisse erwähnt, die infolge von Publikationen oder Vorträgen entstanden sind".

Möglichkeiten der wirtschaftlichen Bewertung

2.1 Bewertung des Nutzens

Wirtschaftlichkeit wird daran gemessen mit einem minimalen Aufwand den maximalen Ertrag zu erzielen.

Die Kosten lassen sich in der Regel einfacher bestimmen und quantifizieren als die mit dem Nutzen verbundene Effektivität einer organisatorischen Lösung. Bisher gelten für die Ermittlung der Kosten von Wissensmanagement und ihrer Bestandteile, d.h. einmalige und laufende Kosten, die bekannten Grundsätze des Controllings.

Eine Nutzenbewertung im wirtschaftlichem Sinne kann durch die Verwendung bzw. die Anzahl der Zugriffe pro Zeitraum auf eine Wissensbasis (Datenbank, Intranet) oder die Häufigkeit von Videokonferenzen abgeschätzt werden, was jedoch eher ausschließenden Charakter hat.

Findet eine minimale Verwendung statt, kann von einem Scheitern des Projekts gesprochen werden. Häufige Verwendung oder hohe Zugriffszahlen beweisen aber umgekehrt noch nicht einen Nutzeffekt, der die Kosten übersteigt und sich rentiert.

Zudem kann von einem Effekt hinsichtlich des Nutzens erst nach einer gewissen Einführungszeit gesprochen werden, nämlich dann, wenn die Wissensbasis nennenswerte und brauchbare Inhalte aufweist, die Mitarbeiter die Anwendung akzeptiert haben und sich an die Nutzung gewöhnt haben.

Fehler bei Aufbau und Einführung des Wissensmanagements machen sich also auch erst nach einiger Zeit bemerkbar.

Ein direkter Kosten-/Nutzenvergleich erweist sich somit als schwierig, da die Nutzenfaktoren von Wissensmanagement schwer quantifizierbar sind.

Schnelle Applikationen und Lösungen wie zum Beispiel die Einführung eines Intranets zur besseren Informationsverteilung anstelle von Postmitteilungen finden meistens schnelle Akzeptanz und amortisieren sich kurzfristig.

Bei anspruchsvolleren Projekten kommen neben dem größeren Umfang und des höheren Zeitfaktors Lern- und Organisationsprozesse dazu, was eine Kostenerhöhung mit sich führt, und einen Gewinn oder Nutzen erst zu einem sehr viel späteren Zeitpunkt sichtbar macht.

Ungeachtet dessen kann man sich den Nutzen durch sinnvoll betriebenes Wissensmanagement vor Augen führen, der aber schwer in betriebswirtschaftlichen Kenngrößen ausgedrückt werden kann:

Nutzen für das Unternehmen
Die Organisation ist lernfähig und effektiv, da über relevante Informationen schnell verfügt werden kann. Das erhöht die Attraktivität für Kunden und Mitarbeiter.
Nutzen für Kunden
Die Kundenwünsche- und ansprüche können rasch erfüllt werden. Die Kunden beziehen innovative Leistungen und Produkte, was eine höhere Kundenbindung zur Folge hat.
Nutzen für Mitarbeiter
Die Mitarbeiter sind motiviert, was auch die Fluktuation reduzieren kann. Durch (Mit)-Teilen des Wissens wird intensiver zusammengearbeitet und es werden schnelle kundengerechte Lösungen gefunden. Das führt zu einem besseren Betriebsklima.
Nutzen für Shareholder
Mit Wissensmanagement ist ein Unternehmen kurz- und langfristig innovativ - sowohl nach aussen als auch nach innen. Mit optimalem Aufwand wird Mehrwert generiert.

2.2 Bewertung der Kosten

Obwohl, wie bereits erwähnt, die Kostensituation relativ leicht zu erfassen und zu bemessen ist, kennen noch längst nicht alle Unternehmen ihre Kosten genau.

Es wird beschrieben, dass "nur bei 7% der untersuchten Firmen, deren Effektivität und Effizienz im Zusammenhang mit IV-Einsatz gering war, eine detaillierte und reproduzierbare IT-Kostenstrukturanalyse vorhanden war, 48% konnten ihr Kosten recherchieren, 45% waren lediglich zu einer groben Kostenschätzung in der Lage. Bei den erfolgreicheren "IT-Profis" dagegen verfügten mehr als 50% über eine Kostenstrukturanalyse und nur sechs Prozent waren auf grobe Schätzungen angewiesen "

Das kann seine Gründe in der Art der Kostenrechnung haben, wie die Kosten erfasst, gruppiert und kontrolliert werden. Zudem machen die indirekten Kosten, die sich in Bereichen wie Stellenbildung, Informations- und Kommunikationssysteme oder in der Führungs- und Leitungsebene finden, einen grossen Teil der Betriebskosten aus, bieten aber auch oft hohe Einsparungspotentiale.

Das verdeutlicht die Problematik - bei unklarer Kostenlage gestaltet sich natürlich eine Messung und Bewertung des Nutzens um so schwieriger.

Die rein technische Angehensweise an ein Wissensmanagementprojekt führte in der Vergangenheit zu oft nicht zu den gewünschten Erfolgen, weil die vor allem relativ hohen Kosten für Software und spezielle Tools in keiner Weise in Relation zum Nutzen oder der Anwendbarkeit gegenüber standen.

Eine andere Frage ist, ob auch Wissensmanagementkosten weiter verrechnet werden sollen, wobei hier auch noch relativ unklar ist, welche Kosten dazu zu zählen sind. Veränderungen in Firmenstrukturen oder den organisatorischen Gegebenheiten haben einen höheren Zeitfaktor und bedingen Anwendbarkeit und Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Diese Kosten sind schwieriger zu erfassen.

Wissensmanagement verursacht auch versteckte Kosten in den Abteilungen und organisatorischen Einheiten, vor allem für Personal. Oft arbeiten Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen in einem Projektteam zusammen, das nach Projektbeendigung nicht mehr besteht. Eindeutige Abrechnungssysteme der Zeit und der Gehälter sind für die Kostenbestimmung notwendig.

Eine Kostenverrechnung im Bereich Wissensmanagement ist derzeit noch die Ausnahme, teilweise wird sogar geraten, mit der Bewertung von Wissen überhaupt noch zu warten, da die Verrechnung von neuen organisatorischen Lösungen Barrieren aufbauen kann, dem keine Bewertungsmöglichkeiten des Nutzens gegenüber stehen.

Einen Ansatz zur Messung solcher Kosten bietet die Prozeßkostenrechnung, deren Ziel die Kontrolle und Steuerung der verwaltenden, planenden und kontrollierenden Bereiche eines Unternehmens ist, die sich im Gegensatz zu den Kosten der operativen Bereiche weitgehend der Kostenrechnung entzogen haben.

Die Kosten in den indirekten Bereichen werden über Teil- und Hauptprozesse einzelnen Produkten zugeordnet, was wiederum für reine Dienstleistungsbetriebe schwierig zu definieren ist.

2.3 Unternehmenskultur

Ein anderer Ansatz zur Bewertung ist immer wieder die Frage der Unternehmenskultur. Erfolg oder Mißerfolg eines Wissensmanagementprojektes hängen wesentlich vom vorhandenen Wissensmanagementverständnis im Unternehmen ab. Ist ein Verständnis von Wissensmanagement vorhanden, muss das in eine Unternehmenskultur münden, die nicht einfach hierarchisch von Experten vorgegeben werden kann, sondern von den Mitarbeitern angenommen und gelebt wird.

Viele Wissensmanagementprojekte der Vergangenheit sind wegen ihres ausschließlich technikorientierten Ansatzes gescheitert. Mittlerweile ist hinlänglich bekannt, dass eine rein technische Herangehensweise nicht den gewünschten Erfolg bringt, weil in dem Fall die Kosten den Nutzen bei weitem übersteigen können und die Anwendung bereits nach relativ kurzer Zeit schon wieder veraltet sein kann. Die Unternehmenskultur wurde vernachlässigt, der Faktor Mensch blieb in diesem Zusammenhang weitestgehend unberücksichtigt. Die hohe Priorität einer Wissenskultur im Unternehmen, belegt folgende Grafik, die auf einer Online-Umfrage des Institutes für e-Management e.V. (IfeM) im Zeitraum Juli bis August 2001 basiert. Es wurden insgesamt 127 Personen mit dem Ziel befragt, Trends und Entwicklungen im Wissensmanagement zu erfahren; 116 davon konnten ausgewertet werden.

Quelle: Auswertung Trendthemenranking - Wissensmanagement 2001, September 200. Institut für e-Management e.V. (IFeM)

Als durchweg sehr wichtig wird eine Unternehmenskultur angesehen, die sich aktiv mit Wissensmanagement auseinandersetzt, fördert und in der Lage ist, die Mitarbeiter entsprechend zu motivieren. Gefragt ist hier vor allem die Führungsebene, die eindeutig Vorbildcharakter hat. Das setzt auch eine adäquate Lernkultur im Unternehmen voraus.

Unternehmen müssen zu "lernenden Organisationen" werden, die in der Lage sind, rasch und selektiv Informationen von außen aufzunehmen und firmenintern zu verarbeiten.

Die Art und Weise, in der dies geschieht, ist wiederum Ausdruck der jeweiligen Unternehmenskultur. Es findet also auch hier wiederum eine Vernetzung von Management, Personal und Technik statt, die zeigt, dass diese Bereiche nicht unabhängig voneinander betrachtet werden können.

Eine im Jahr 2000 durchgeführte Untersuchung durch die Beratungsfirmen INFORA, HLP, Trigon und C2, in der 100 Unternehmen verschiedenster Branchen zum Thema " Wie lernen Unternehmen?" befragt wurden, davon 40 % mit mehr als 1000 Mitarbeitern, kam zu folgendem Ergebnis:

48 Prozent setzen elektronische Wissensdatenbanken nur in geringem Ausmaß ein, 35 Prozent der Unternehmen gar nicht
bei 77 Prozent der Unternehmen ist die Weitergabe von Wissen ein "hierarchischer Prozeß" in Form von "Belehren der Mitarbeiter"
in 54 Prozent der Unternehmen gibt es erste Ansätze von "peer-group-learning".
Veränderungsprozesse werden überwiegend mit Druck und nicht mit Motivation und Unterstützung der Betroffenen vorangetrieben
nur acht Prozent der Unternehmen berücksichtigen Engagement für Lernen, Experimentierfreudigkeit und Innovationsbereitschaft auch im Entlohnungssystem

Eine Kultur des Wissenteilens und Wissennutzens entsteht nicht von selbst und nicht innerhalb kurzer Zeit. Entscheidend ist hier das Bewußtsein, Wissensmanagement so zu integrieren, dass alle Mitarbeiter ihren Beitrag dazu leisten müssen, wodurch sie aber eben auch in der täglichen Arbeit profitieren. Nur allein durch Beispielhaftigkeit oder blosses Reden ist mit großer Wahrscheinlichkeit nichts zu gewinnen. Laut einer Studie der AfW Wirtschaftsakademie in Bad Harzburg beklagen 73 Prozent der befragten Manager, dass vor allem das Konkurrenzdenken zwischen den Mitarbeitern die Weitergabe von Wissen behindere.

Hier bieten verschiedene Anreizsysteme die Möglichkeit der Förderung der Weitergabe von Wissen, die entweder individuell oder teambezogen sein können. Solche Anreizsysteme können unterschiedlicher Art sein: positiv oder negativ, monetär oder nicht-monetär, die Menge oder die Qualität der Wissensbeiträge bewertend.

Der Einsatz eines solchen Systems richtet sich auch hier wieder nach der im Unternehmen vorherrschenden Auffassung der Mitarbeiterführung, Teamentwicklung und sonstiger Motivationsmechanismen - kurz der Unternehmenskultur. Beachtet werden muss genauso unter welchen Gesichtspunkten Wissensmanagement eingeführt wird, was die Ziele des Projektes sind, in welchem Zusammenhang diese stehen, welche und wie viele Mitarbeiter beteiligt sind.

Ergebnisse des Wissensmanagements

Erfolgreiches Wissensmanagement kann unumstritten vielfältigen Nutzen nach sich ziehen:

Zunahme von Innovationen
Unternehmenswachstum
Verbesserung von Prozessen
höherer Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
besserer Qualifikation von Mitarbeitern

Dabei steht außer Frage, dass auch andere Ursachen dabei involviert sind - allein Wissensmanagement führt noch nicht zu höherer Produktivität, Unternehmenswachstum oder einer besseren Standortpositionierung. Bisher ist nur eine vergleichende Abschätzung der Höhe des Nutzens zur Höhe der Kosten möglich, was aber mindestens Rückschlüsse und Ansatzpunkte für ein Unternehmen liefert. Eine exakte Kosten-Nutzen-Analyse läßt sich noch nicht durchführen. Das Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik (Informationszentrum Benchmarking) führte bereits 1998 eine Studie zum Thema "Wissensmanagement in Deutschland und der EU - Stand und Entwicklungen" durch. 144 deutsche und europäische Unternehmen wurden nach den wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Durchführung bzw. Einführung von Wissensmanagement in ihrem Unternehmen befragt. Die wichtigsten Ergebnisse zeigen durchaus greifbare Fakten, die für ein Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile bringen können:

70 Prozent der befragten Unternehmen haben durch WM spürbare Verbesserungen erzielt (Produktivitätszuwächse, Kosten- und Zeitersparnis)
Fast ein Fünftel hat eine Verbesserung der Prozesse, eine höhere Kundenzufriedenheit und eine Erleichterung von Entscheidungen und Prognosen erreicht
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind:

Unternehmenskultur (44 %)

Strukturelle Faktoren/Rahmenbedingungen (24 %)

Informationstechnologien (23 %)

Motivation und Qualifikation der Mitarbeiter (18 %)

Förderung durch das Top-Management (18 %)

Erfolgsdruck (11 %)

klare Zieldefinitionen (7 %)

Training und Weiterbildung (6 %)

Belohnungen (4 %)

Diese etwas allgemein gehaltenen Erfolgs- und Nutzenfaktoren spiegeln sich in der Auswertung von bereits durchgeführten Projekten wieder, die das Institut der deutschen Wirtschaft Köln teilweise betreut hat. Es wurden sehr konkrete Unternehmensziele erreicht und benannt, die die vielfältigen Möglichkeiten und die Bedeutung von Wissensmanagement verdeutlichen.

Anschauliche Beispiele solcher Projektergebnisse sind :

Verbesserung des Workflows durch Intranet, Yellow Pages, Newsgroups in einem Logistik-Unternehmen
Erweiterung des Intranets um Ressourcenplanung durch Erweiterung des Intranets einer im Anlagenbau tätigen Firma
Vernetzung von verschiedenen Standorten durch Weiterentwicklung der Datenbanksoftware bei einer Unternehmensberatung
Verbesserung des Informationsaustauschs zwischen verschiedenen Abteilungen mittels Prozessmodell, Datenbank Onion-Plus, Moderation bei einem Zuliefererunternehmen
Aufbau von Wartungsplänen mit Hilfe von Wissenslandkarten, einer Wartungsdatenbank und Projektgruppen in einer Maschinen- und Gerätebaufirma

Diese Beispiele zeigen wie Erfolge erreicht werden können, die aber auch eines deutlich machen: es gibt keine allgemeingültige Musterlösung; Wissensmanagementprojekte sind in das Umfeld einzubeziehen und benötigen ein funktionierendes Netzwerk aus Strukturen, Mitarbeitern, Wettbewerb, Innovation und Kosten - vor allem aber einer genauen Zieldefinition.

Damit kann vermieden werden, dass Projekte aufgrund von vorschnellem Handeln und blinder Euphorie scheitern und eine demotivierende Wirkung ausbreiten.

Fazit

Wie schon erwähnt ist derzeit eine genaue Analyse von Kosten und Nutzen bei Wissensmanagementprojekten ist noch nicht möglich und durchführbar. Einer der sicherlich besten Ansätze, neben der Balanced Scorecard, bietet das oben erwähnte Modell der Wissensbilanz, das im Jahr 2000 erfolgreich ausgebaut werden konnte. Es ist aber ebenso wenig ein Universalinstrument wie jegliche andere Ansätze. Wichtig ist im Hinterkopf zu behalten, dass die unterschiedlichen Bewertungsverfahren auch verschiedenartige Informationen bereitstellen, die interpretiert werden müssen.

Es sind bisher einige unterschiedliche Verfahren entwickelt worden, um immaterielle Investitionen zu erfassen und zu bewerten. Dabei wurde einmal versucht, immaterielle Vermögensbestände mit strikter finanzieller Bewertung in die klassischen Rechnungs- und Buchhaltung zu integrieren. Eine andere Möglichkeit besteht darin, immaterielle Vermögensbestände mittels extra entwickelter Indikatoren, Analogien und Visualisierungen zu erfassen.

Zusammenfassend kann gesagt werden:

Die Merkmale des immateriellen Vermögenswertes Wissen führen zu Bewertungsproblemen im Rahmen des gängigen Rechnungswesens
Die mittel- und längerfristigen Ziele eines Unternehmens sind maßgebend bei der Beurteilung von Projekten im Bereich Wissensmanagement
Daraus leiten sich die Wissensziele ab, die dem Aufbau, der Entwicklung und der Kombination immaterieller Ressourcen einen Rahmen geben
Große Bedeutung haben die Betrachtungsweise und die Entwicklung des intellektuellen Vermögens und der damit geschaffenen Leistungen

Wissen hat die Eigenschaft, dass es im Gegensatz zu den materiellen Gütern durch "Teilung" weiterentwickelt und im Wert steigen kann. Außerdem gibt es kaum Märkte für Wissen, aus denen sich ein Preis ableiten ließe, Reproduktionskosten sind schwer zuzurechnen, Einkommensprognosen mit hoher Unsicherheit behaftet.

Sich gezielt Gedanken darüber zu machen, was den eigentlichen Sinn und die Ziele eines Wissensmanagementprojektes ausmachen, ist ein Schritt auf dem Weg, Kosten und Nutzen in ein messbares Verhältnis zu bringen.

Wissen mit wirtschaftlichem Hintergrund und vor allem mit Erfolg zu steuern, zu leiten und zu verwalten sowie die kritischen Erfolgsfaktoren Prozesse, Kultur, Personal und Technik in Einklang zu bringen ist sicherlich die Herausforderung der nächsten Zeit.

Zutreffender als Thomas A. Stewart kann es abschliessend kaum gesagt werden:
Managing knowledge is not a matter of choosing software vs. wetware, classroom vs. hands-on, formal vs. informal, technical vs. social.
Effective knowledge management uses them all - and motivated employees will find unexpected new ways to put knowledge to work. Success depends on recognizing that all of these need each other.