Kollaboration als der Kern des Wissensmanagements

    05. März 2001 von Redaktion

    Wissensmanagement heisst: diejenigen, die etwas wissen, mit denen zusammenzubringen, die es nicht wissen. Sind doch Menschen immer noch die wichtigsten Informationsträger. Wie aber kommt das Wissen vom einen zum anderen? Durch Zusammenarbeit, Kollaboration, sagt die Yankee-Group.

    Kollaboration

    Kollaboration ist auch ein Schlagwort in Silicon Valley. Genau darauf zielen viele der interessantesten neuen Internetanwendungen ab. Firmen, die Software entwickeln, sind mehr denn je auf Mitarbeiter angewiesen, die ihre Ideen kommunizieren und untereinander weitergeben. Zum einen, weil nur so die kontinuierliche Innovation und Verbesserung neuer Produkte und Prozesse gewährleistet ist. Zum anderen, weil ein sinnvoll funktionierendes Tool nur zustandekommt, wenn, ähnlich wie die Bauarbeiter beim Bau eines Hauses Hand in Hand, die an der Entwicklung einer Anwendung beteiligten Mitarbeiter "Kopf-in-Kopf" arbeiten. Dieser Austausch ist in großen und international operierenden Unternehmen nicht mehr nur durch den Plausch an der Kaffeemaschine gewährleistet. Mitunter arbeiten Leute an ein und demselben Projekt, die ansonsten räumlich und zeitlich weit voneinander entfernt sind. Das ist nichts Neues. Neu ist jedoch, dass das Internet solche rund - um - die - Uhr - Zusammenarbeit für alle Mitarbeiter zugänglich macht. Es erweitert so die Möglichkeit zu globaler Team-Bildung und innerhalb von Unternehmen die Bildung horizontaler Communities, die durch gemeinsame Funktionen oder Interessen zusammengehalten werden.

    Wird mehr Gewicht auf die Zusammenarbeit der Mitarbeiter gelegt, können interne Lessons Learnt später natürlich auch auf die eigentlichen Kundenbeziehungen übertragen werden. Der Gewinn besteht darin, dass die interne Handhabung als eine Art Vorbild des Umgangs mit Kunden durchaus Wettbewerbsvorteile verschafft. Außerdem wird ein Unternehmen, das seine eigene Belegschaft nicht zu einer reibungslosen und effizienten Zusammenarbeit bewegen kann, dies auch kaum mit seinen Zulieferern können.

    Mehr Gewicht auf Kollaboration zu legen, erfordert auch eine veränderte Bezahlungsstruktur, so dass Teamarbeiter eher belohnt werden als Einzelkämpfer - wenn auch der Anreiz zu Teamarbeit nicht allein finanzieller Art sein kann. Eines der interessantesten Beispiele für eine erfolgreiche Kollaboration (auch ohne finanziellen Anreiz) ist die Entwicklung einer open source software wie Linux, an der Tausende von Leuten aus aller Welt, die sich womöglich nie getroffen haben, miteinander arbeiten - ohne Bezahlung. Die Grundlage für dieses riesige Teamwork wird durch das modulare Design von Linux ermöglicht. Den Anfang machten die 10.000 Zeilen Code, die Linus Torvalds zu Anfang schrieb, dem andere Programmierer problemlos weiteren Code hinzufügen konnten. Dank des modulares Designs müssen sie auch nur den Teil verstehen, an dem sie gerade arbeiten. Es gibt nur ein kleines Team an der Spitze, das die groben Richtlinien vorgibt und die besten Ideen auswählt. Linux ist ein Beispiel dafür, dass die effektivste Entwicklung von den Usern selbst ausgeht.

    Innovationen in Unternehmen finden zunehmend auf ähnliche Weise statt wie bei Linux. Teams, die an einem Projekt arbeiten, liegen geographisch oft weit auseinander, und das Design ist in zunehmendem Maß eher modular als sequentiell. Außerdem ist Innovation in immer stärkerem Maß nicht mehr nur an die F&E-Abteilung eines einzelnen Unternehmens gebunden, sondern wird von einem Netzwerk aus Unternehmen geliefert, von denen jedes an einem anderen Teil des Projekts arbeitet.

    Zunehmend versuchen Firmen daher, die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter zu stärken und zu belohnen, sei es durch finanzielle Extrazuwendungen für die Entwicklung eines Patents, das Verfassen von Artikeln, durch Zuteilung von Bonuspunkten u.ä.. Es wird auch versucht, die Mitarbeiter anzuregen, ihre Ideen in die internen Wissensdatenbanken einzubringen, etwa in der Art, wie Amazon.com die Kunden dazu anregt, die Bücher, die sie kaufen, auch zu besprechen.

    Geteilt aber einig

    Die neuen Kollaborations - Tools erleichtern die Zusammenarbeit verschiedener Mitarbeiter an einem einzigen Projekt - auch wenn sie weit verstreut leben oder für verschiedene Unternehmen tätig sind. Sie können zum Beispiel eine gemeinsame Website einrichten, in der jeder von ihnen etwas ins Netz stellen oder aktualisieren kann. Damit wird das schwerfällige hin-und-her-Versenden von email-attachements überflüssig. GeCapital hat zum Beispiel eine Quickplace genannte Plattform, in der eine Gruppe von Mitarbeitern eines Projekts alle Dokumente, Pläne, Korrespondenz und sonstige Unterlagen, die mit dem Projekt zusammenhängen, speichern kann. Ford benutzt eine ähnliche Kollaborationstechnologie für die "due diligence" beim Erwerb von Unternehmen. Das System wurde entwickelt, als Teams in Schweden, England und Amerika zusammen an dem Kauf von Volvo arbeiteten; danach wurde es beim Kauf von Land Rover angewandt. Der Vorteil solcher e-rooms liegt darin, dass sie asynchron sind, d.h. von den Mitarbeitern genutzt werden können, wann es ihnen passt, dass sie immer up to date sind und wenig arbeitsintensiv.

    Solche Tools werden nun von Firmen wie Firedrop, einer kalifornischen Neugründung, weiterentwickelt. Firedrop hat ein von ihr so genanntes "zaplet" entwickelt, das auf den ersten Blick aussieht wie eine gewöhnliche e-mail, sich jedoch beim öffnen als Fenster zu einem Server oder zentralen Computer entpuppt. Die Information, die auf dem Bildschirm zu sehen ist, ist dann die jeweils auf dem Server liegende aktuelle Version, also immer auf dem neuesten Stand. Ein zaplet kann auch dazu verwendet werden, auf ein Spreadsheet, eine Kundendatei oder andere auf dem Server liegende Applikationen zuzugreifen.

    Ein weiteres Tool, an dem Firedrops zur Zeit arbeitet, soll die Personalrekrutierung vereinfachen. Anstelle der umständlichen Weiterleitung von Bewerbungen, die via e-mail eingehen, genügt nun eine einzige e-mail an den Personalmanager. Dann können alle weiteren für die Einstellung zuständigen Mitarbeiter die Bewerbung einsehen und in Kommentaren und Anmerkungen hinzufügen, wann sie für ein Gespräch zur Verfügung stünden. Mit etwas Glück sollen diese Zaplets im kommenden Frühjahr auf den Markt kommen.

    In Zukunft werden Software-Tools zunehmend die Art des Informationsaustauschs ermöglichen, die normalerweise nur den corporate back offices zur Verfügung stehen um Mitarbeiter im Außendienst besser zu erreichen. Neue Tools werden die Kunden und Zulieferer eines Unternehmens in ein einziges Netzwerk verwandeln, in dem gemeinsam gearbeitet wird.

    Zur Zeit kann man davon nur träumen. Die meisten Unternehmen sind immer noch damit beschäftigt herauszufinden, wie sie ihre Bestellungen online abwickeln können und wie die elektronische Kundenbetreuung funktionierten kann. Beides stellt sich oftmals schon um einiges schwieriger heraus als die Enthusiasten sie glauben machen wollen.

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