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Erfahrungswissen für kontinuierliche Organisationsentwicklung nutzen

02. November 2008 von Benno Ackermann

Eine Person mit Schlüsselwissen (Experte oder Manager) verlässt das Unternehmen in drei Monaten. Und nun? Ein Mitarbeiterwechsel fördert die Schwächen im Umgang mit Wissen in einem Unternehmen sichtbar ans Licht: Wer hat das Erfahrungswissen des nun fehlenden Führungsverantwortlichen oder des fehlenden Experten? Die Credit Suisse hat eine Wissenstransfer-Methodik entwickelt, die auf der "Wissensstaffette" von Volkswagen Coaching basiert.

Den unternehmensinternen Wissensfluss optimieren

Eine Person mit Schlüsselwissen (Experte oder Manager) verlässt das Unternehmen in drei Monaten. Auf die Frage, wie nachher wichtige Projekte weiterlaufen und Kontakte in der Firma für den Nachfolger erhalten bleiben, ist dann eine Antwort dieser Art zu hören: "... ja, wir haben das geplant und eine Transition Liste mit wichtigen Aufgaben gemacht. Diese wird momentan vervollständigt. Einen Monat vor Vertragsende, werden wir den dann durchgehen."

Die Person mit Schlüsselwissen ist weg, der Nachfolger hat sich 2 Monate eingearbeitet. Eine Kaffeepause mit dem Nachfolger zeigt dann die Realität: Er habe das Gefühl, dass die Einarbeitung schlecht geplant sei, die Liste der Aufgaben wäre veraltet und unvollständig, er habe Arbeiten gemacht, die eigentlich schon von seinem Vorgänger erledigt waren und überhaupt sei es nicht sonderlich motivierend, keinen Überblick zu haben und von seinen schmunzelnden Stakeholdern in den Projekten den Spruch "Ja, das hat dein Vorgänger auch schon versucht" zu hören.

Seine Einarbeitungszeit hätte wesentlich effizienter und für alle Beteiligten gewinnbringender gestaltet werden können:

• Erfahrungswissen des Vorgängers "abholen" und strategische Neuausrichtung abklären: Welche Aktivitäten fallen weg, kommen hinzu
• Wertschätzung für geleistete Arbeit des Vorgängers: Übersicht und Transparenz über seine Projekte, Aktivitäten, grösste Erfolge ...
• Übersicht für den neuen Mitarbeiter schaffen: vom Groben zum Feinen, von der Übersicht zur detaillierten Funktion/Aktivität
• Effizientere Einarbeitungszeit für den Nachfolger, mehr Motivation, da Entscheidungen früher möglich sind

Erfahrene Mitarbeitende werden pensioniert, wechseln intern die Stelle, kündigen oder nehmen längere Zeit Urlaub. Der daraus resultierende Wissensverlust für das Unternehmen kann immens sein: Mit der Person, welche den Arbeitsplatz verlässt, geht auch wichtiges Erfahrungswissen.

Nun, das ist an und für sich schon schlimm genug - aber es kommt noch schlimmer: Wie kann fundiert entschieden werden, ob die Person überhaupt wichtiges Schlüsselwissen hatte, wie gross das unternehmerische Risiko effektiv sein wird, wenn die nötige Transparenz nicht vorhanden war?

Laut Aussagen von Top-Managern, reicht es nicht, wenn Prozesse von erfolgreichen Unternehmen kopiert werden, um selber so erfolgreich zu werden. Der Schlüssel des Erfolgs liegt im Wissen der Mitarbeitenden und deren Motivation. Sind diese zwei Faktoren im Zentrum der Personal- und Organisationsentwicklung, ist der erste Schritt zum Erfolg getan. Soweit so gut - aber wie kann das realisiert werden?

Wissenslücke bei Mitarbeiterwechsel

Ein Mitarbeiterwechsel fördert die Schwächen im Umgang mit Wissen sichtbar ans Licht: Wer hat das Erfahrungswissen des nun fehlenden Führungsverantwortlichen oder des fehlenden Experten? Der Stellvertreter, welcher während den Urlaubsabsenzen jeweils in zwei Projekten (von 12 Projekten) Entscheidungskompetenzen hatte und deshalb nur einen rudimentären Einblick in die Gesamtverantwortung seines Kollegen erhielt?

Wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, geht wertvolles Erfahrungswissen (implizites Wissen) verloren. Darüber hinaus kann dokumentiertes (explizites) Wissen nicht mehr genutzt werden, weil nicht bekannt ist, wo es festgehalten wurde, oder wofür es angewendet werden kann, wer die entscheidenden Kontakte sind.

Der Nachfolger beginnt seine Arbeit mit dokumentierter Information, die teilweise nicht mehr aktuell ist, wenn überhaupt vorhanden. Arbeitskollegen helfen so gut als möglich, Wissenslücken zu schliessen, was sehr zeitintensiv und kostspielig ist. Wie der Vorgänger, wird auch der Nachfolger einen Lernprozess in der Einarbeitungszeit durchlaufen, der viele Wiederholungen und ineffiziente Arbeitsabläufe enthält: Das Rad wird dabei oft neu erfunden.

Wissenstransfer-Methodik in der Credit Suisse

Als Grundlage für die Wissenstransfer Methodik, welche in der Credit Suisse eingesetzt wird, diente eine Vorgehensweise, welche als "Wissensstaffette" von Volkswagen Coaching entwickelt und angeboten wird. An unterschiedlichen Weiterbildungen und im Kontakt mit Firmen, welche die Wissenstafette einsetzen, konkretisierten sich deren voraussichtliche Vor- und Nachteile auch bezüglich der Credit Suisse. Der nächste Schritt bestand darin, die internen Businessprozesse zu analysieren und das Potential zur Verbesserung zu identifizieren und in der Methodik alltagstauglich zu verankern:

• Initialisierung des Wissenstransfers mit Linemanager und Vorgänger
• 3 Phasen

- Identifikation
- moderierte / nicht moderierte Weitergabe
- Umwandlung

Initialisierung

Gemeinsam mit Vorgesetztem und Vorgänger wird abgeklärt, welche Aktivitäten und Funktionen auch für den Nachfolger von Bedeutung sein werden: Strategie der OE, Zielsetzung des Wissenstransfers aus Sicht des Vorgesetzten, Ausgangslage, Ressourcen, an die Umstände und an die Personen angepasste Vorgehensweise. Alle Beteiligten committen sich anschliessend zum vereinbarten Vorgehen und der Nachfolger sendet die Einladungen zu den weiteren Transfer Sessions. Er hat den grössten Nutzen daraus und wird deshalb auch um einen organisatorisch korrekten Rahmen bemüht sein. Falls notwendig, kann auch der Vorgesetzte optional eingeladen werden, das erzeugt mehr Visibilität und sichert unter gewissen Umständen die Durchführung, auch wenn der Alltag dann hektisch (wie immer) ist: Die Transfer Sessions sind gesetzt.

Darauf folgt die 3 Phasen-Methodik.

3 Phasen-Methodik



Phase 1 - Identifikation des Wissens

In einer ersten Phase werden das zu bewahrende Wissen aufgezeichnet und geeignete Methoden für den Wissenstransfer bestimmt. Mit der Knowledge Map steht erstmals eine Übersicht des erforderlichen Wissens und eine Priorisierung für den Übergang zur Verfügung. Darin enthalten sind die Systeme, die Prozesse, die Kontaktpersonen, Best Practice, Notfallszenarien etc.

Im Idealfall steht für die Wissensidentifikation der Vorgänger und der Nachfolger zur Verfügung. Durch die Anwesenheit des Nachfolgers erhält dieser im Originalton Hinweise zu den jeweiligen Entstehungsschritten der Wissenslandkarte. Es wird verständlich, was wie und unter welchen Umständen vom Vorgänger in einem Bereich gemacht wurde.

Die Beteiligten legen das weitere Vorgehen fest und bestimmen die dazu erforderlichen Ressourcen.

Die Wissensidentifikation ist der eigentliche Schlüssel für jede weitere Aktivität und soll deshalb auch entsprechend genau und detailliert gemacht werden. Dafür sind zwischen zwei und vier Halbtagen einzuplanen.

Phase 2 - Weitergabe des Wissens

Information im Kontext = Wissen
In der zweiten Phase wird das Wissen durch die eingangs bestimmten Methoden an die Nachfolger weitergegeben, sei es eine Einzelperson oder ein Team. Dazu wird die Knowledge Map zu einem Transfer-Dokument verfeinert. Dieses Dokument begleitet den gesamten Wissenstransfer und wird vom Nachfolger laufend aktualisiert, so dass der Fortschritt jederzeit ersichtlich ist.

In dieser Phase kann zwischen moderierten und nicht moderierte Methoden des Wissenstransfers unterschieden werden:

• Moderierte Methoden: eher komplexeres Wissen wie Prozesse, Notfallszenarien, persönliches Netzwerk ...
  Dieses Wissen wird mit bekannten Methoden aus Wissensmanagement, Coaching, Moderation weitergegeben. Die Auswahl der Methoden ist dabei auf den Inhalt und die Rahmenbedingungen abgestimmt. Eine Auswahl solcher Methoden sind: Story Telling, SWOT Visualisierung, Best Practice, Worst Practice, Visualisierung des persönlichen Netzwerks, Case based Walkthrough, Survival Guide etc.
  Es existiert eine ganze Reihe von alltagstauglichen Methoden und Anwendungen, die teilweise auch gut beschrieben sind. Einige Beispiele sind hier zu finden: www.artm-friends.at/am/km/WM-Methoden/index.html, www.rolotec.ch/wissenswiki/index.php/Wissensmanagement
• Nicht moderierte Methoden: z.B. Systemwissen, das weitergegeben wird - wo muss welche Eingabe in welchem Format erfolgen

Falls die Nachfolge noch nicht bestimmt ist, wird das Erfahrungswissen durch den Vorgänger und den Moderator, welcher die Rolle des Nachfolgers übernimmt, anhand der Knowledge Map auf iCast Video festgehalten. Der Nachfolger erhält somit 2-3 Monate später als Onboarding Unterstützung einen Link zum Video, auf welchem sich die Knowledge Map und der jeweilige Bereich plus der Originalton des Vorgängers befinden.

Phase 3 - Umwandlung des Wissens

In der dritten Phase wird das Erfahrungswissen des Vorgängers, soweit sinnvoll und mit vertretbarem Aufwand machbar, in niedergeschriebenes, explizites Wissen umgewandelt. Das dabei entstandene Transfer Dokument kann auch als "Journal" des Wissenstransfers dienen. Dazu sollte es bereits in der zweiten Phase "Weitergabe des Wissens" angelegt werden. Es hilft dem Nachfolger im neuen Umfeld den Überblick zu behalten: Status des Transfers, Hinweise auf Informationen, Personen, Szenarien etc.

Die Wiederverwendbarkeit des Transferdokuments wird sich bezahlt machen, wenn zu einem späteren Zeitpunkt ein Stellvertreter oder ein weiterer Nachfolger eingearbeitet werden soll: Der Kreis schliesst sich, Phase I beginnt mit den neuen Personen. Daraus ist erkennbar, dass nicht nur Personalentwicklung mit der Methodik unterstütz wird, sondern auch das Potential zur Organisationsentwicklung besteht: Aufgaben und Funktionen von Organisationseinheiten werden transparent und können auch entsprechend sinnvoll und nachhaltig verändert werden.

Bisherige Erfahrungen

Die bisherigen Transferprojekte haben gezeigt, dass Mitarbeitende grundsätzlich gerne Erfahrungswissen weitergeben, wenn sie ihren Arbeitsplatz geordnet und mit der adäquaten Wertschätzung verlassen können. Es wurde als Teil einer umfassenden Wertschätzung für die geleistete Arbeit erachtet, wenn im Detail sichtbar und auch nachvollziehbar wurde, wo der Vorgänger welche Aktivitäten und Funktionen hatte. Nicht zuletzt wird damit auch ein allfälliges Arbeitszeugnis wesentlich aussagekräftiger und fundierter, was auch dem austretenden Mitarbeiter neue Chancen eröffnet.

Vorteile des moderierten Wissenstransfers Optimierte Einführungsphase für den Nachfolger Mitarbeitende, vor allem Neuangestellte, sind mit einem stets komplexeren und längeren Lernprozess konfrontiert. Mit der Wissenstransfer-Methode kann die Einführungsphase optimiert und eine höhere Effizienz erreicht werden. Aufrechterhalten und Nutzen des persönlichen Netzwerks Das persönliche Netzwerk des Vorgängers stellt einen wichtigen Bestandteil des Wissenstransfers dar. Persönliche Kontakte sind ein entscheidender Faktor für die Ausübung einer Tätigkeit. Wissensverlust vermeiden Wertvolles Erfahrungswissen bleibt im Unternehmen erhalten, wird weitergegeben und auch in Zukunft erfolgreich angewendet. Die Kontinuität und Qualität der Geschäftsabläufe ist gewährleistet.



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