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Persönliches Wissensmanagement – den blinden Fleck im Fokus

20. Juni 2010 von Prof. (FH) Dr. Richard Pircher

Individuelles Wissen stellt die Grundlage für organisatorisches Wissen dar. Herausforderung, die häufig bei Wissensarbeit auftreten, wie Informationsüberflutung, Tunnelblick, folgenschwere Entscheidungen bei unvollkommener Information, kognitive Dissonanz, Bedarf nach strategischer Wissensentwicklung, etc. erfordern entsprechende Fähigkeiten und Methoden. Der Beitrag skizziert auf der Basis von Erkenntnissen verschiedener wissenschaftlicher Domänen wie Systemtheorie, Neurobiologie, Lern- und Managementforschung ein persönliches Wissensmanagement, das sowohl bewusste als auch rationale Aspekte berücksichtigt. Es werden zentrale Ziele definiert und entsprechende Methoden zugeordnet.

Dieser Beitrag wurde im Rahmen des Call for Papers für das Open Journal of Knowledge Management, Ausgabe I/2010 eingereicht.

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“All we have in this world,
is what we notice.”
Richard Baker Roshi

Kann man seinen Sinnen trauen?

 



Bild 1: Blinder Fleck

Vermutlich haben Sie schon vom sprichtwörtlichen „blinden Fleck“ gehört, ihn vielleicht aber noch nicht gesehen? Wenn Sie das entsprechende Experiment durchführen wollen, schließen Sie das linke Auge und fixieren das Kreuz. Bewegen Sie nun das Blatt ca. 30 cm vor Ihren Augen so lange langsam nach vor oder zurück bis der Kreis rechts verschwunden ist. Diese lokale Blindheit besteht auf dem Punkt, wo alle Fasern der lichtempfindlichen Schicht des Auges zusammen kommen und den Sehnerv bilden, der die aufgenommenen Signale vom Auge zum Gehirn leitet. An dieser Stelle sehen wir nicht. Doch nehmen wir wahr, dass wir an diesem blinden Fleck nicht sehen?

Nein, wir müssen erst dieses Experiment durchführen, um wahr zu nehmen, was wir sonst nicht wahrnehmen, nämlich dass wir an diesen zwei Punkten nicht sehen. Normalerweise sehen wir nicht, dass wir am blinden Fleck nicht sehen. Doch warum haben wir nicht tagtäglich zwei schwarze Flecken in unserem Sichtfeld? Weil das Gehirn die Wahrnehmungen korrigiert und vervollständigt.

Warum nehmen wir in derselben Situation häufig unterschiedliches wahr?

Die über unsere Sinne aufgenommenen Daten werden nicht nur bei Bedarf retuschiert, sondern auch automatisch gefiltert. Die gesamte Fülle an Eindrücken und Daten, die von den Sinnen kommen, würde unser Gehirn bei weitem überlasten. Wir müssen Schwerpunkte setzen und unsere Aufmerksamkeit lenken. So, wie wir den blinden Fleck nicht sehen, bleiben über 95 % der durch unsere Sinne aufgenommenen Impulse unbewusst. Wir treffen Sekunde für Sekunde unbewusst eine Auswahl innerhalb unseres Gesichtsfeldes, unserer akustischen Eindrücke, etc. Es werden jene Ausschnitte ausgewählt, die unsere Aufmerksamkeit an sich ziehen. Wir nehmen nicht alles wahr, was um uns geschieht, sondern treffen eine individuelle Auswahl, was wir wahrnehmen und welches Bild von der Außenwelt wir in unserem Inneren konstruieren. Wir sehen intentional, wählen also – meist unbewusst – jene Sinnesangebote, die wir aufgrund unserer inneren Strukturen sehen wollen, die für uns momentan Bedeutsamkeit besitzen.

Die Auswahl, welche Stimuli von außen aufgenommen und bewusst gemacht werden ist, wird durch die inneren Strukturen und Prozesse bestimmt. Das Äußere hinterlässt zwar Spuren im Inneren, aber es kann nichts im Inneren erzwingen oder determinieren. Man kann deshalb davon sprechen, dass das Nervensystem operational geschlossen ist. Wissenschaftlich formuliert, kann gesagt werden, dass es als „ein geschlossenes Netzwerk von Veränderungen der Aktivitätsrelationen zwischen seinen Komponenten“ funktioniert (vgl. Maturana/Varela 1987, S. 180, siehe Bild 2). Zusammenfassend kann somit festgestellt werden, dass Wahrnehmungen und Wahrnehmungsverarbeitungen subjektiv und eigengesetzlich sind. Jedes Individuum entscheidet selbst, was es als relevant erachtet und was nicht. Die lebensgeschichtlich aus den Wahrnehmungsverarbeitungen aufgebauten inneren Strukturen sind notwendigerweise unvollständig und individuell unterschiedlich. Sie weisen „weißen Gebiete auf der Landkarte“ auf, was mit dem physischen Phänomen bzw. mit der Metapher des blinden Fleckes benannt bzw. zusammengefasst werden kann.



Bild 2: Operationale Geschlossenheit (vgl. Maturana/Varela 1987)

Der Bezugsrahmen für unsere Handlungen und Kommunikationen sind immer unsere inneren Prozesse (vgl. Bild 2). Aufgrund unserer sehr unterschiedlichen, historisch gewachsenen mentalen Modelle, Handlungsrezepte und Persönlichkeit stehen uns verschiedene „denkmögliche“ Szenarien, Handlungen, Sätze, etc. zur Verfügung. Daraus ergibt sich ein höchst individueller Möglichkeitskorridor (vgl. Bild 3). Dieser Möglichkeitskorridor beleuchtet Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft wie ein Scheinwerfer in seiner spezifischen Richtung, Helligkeit, Färbung und Kegelbreite. Die Tatsache, dass die Geschichte, der zurückgelegte Pfad eines Menschen oder eines sozialen Kollektivs wie einer Organisation oder Kultur einen starken Einfluss auf die Sichtweise und auf die Handlungsoptionen des Menschen bzw. des Kollektivs hat, kann als Pfadabhängigkeit bezeichnet werden. Individuell als auch sozial-kollektiv bildet sich durch den bzw. die Möglichkeitskorridore eine spezifische Art der Verarbeitung von Wahrnehmungen heraus. Die Interaktion mit Mitmenschen besitzt das Potential zur Eröffnung neuer Sichtweisen und zur Erforschung des Unbekannten, das sich aus der Diversität der menschlichen Gemeinschaft und der Kombination individueller Sichtweisen speist (vgl. Berger/Luckmann 1967, Schein 1985, Scharmer 2000, Scharmer et al. 2001).



Bild 3: Wahrnehmungsverarbeitungen und Möglichkeitskorridore

Wissen ist Teil dieser inneren Strukturen und stellt Erwartungshaltungen dar, die Personen in individuellem oder organisatorischem Kontext einsetzen, um Wahrnehmungen bewusst oder unbewusst zu interpretieren und Handlungen zu setzen. Wenn wir ein bestimmtes Ziel verfolgen und in Bezug darauf konkrete Handlungen setzen, dann haben wir die Erwartungshaltung, damit dem Ziel näher zu kommen. Wissen ist nach diesem Verständnis an Menschen gebunden, in unterschiedlichem Grade subjektiv, ungewiss und wird zunehmend zum Gegenstand der Überprüfung – durch einen selbst oder durch andere, wie bspw. den Mitbewerb (vgl. Maier 2007, S. 76, Willke 2004). Objektives Wissen ist eine Illusion oder wie es Karl R. Popper auf den Punkt brachte: „Wir wissen nichts, wir raten.“

Wir sind in dem für uns denk- und wissbaren in unserem individuellen Möglichkeitskorridor beschränkt. Durch unsere Handlungen beeinflussen wir jedoch, welche Vernetzungen in unserem Gehirn verstärkt werden. Laut neueren Erkenntnissen der Gehirnforschung bleibt das Gehirn das gesamte Leben über lernfähig und plastisch. Die Impulse, die wir ihm zukommen lassen, bestimmen, wie wir diese Plastizität nutzen, wie sich das neuronale Netzwerk in uns verändert und was wir damit gut können. Wir können das gut, was wir wiederholt tun (vgl. Hüther 2007, Spitzer/Bertram 2010).

Wie können sich die inneren Strukturen verändern?

Neue Sichtweisen zu erforschen und das eigene Wissen weiter zu entwickeln, kann als kreative Spannung erlebt werden. Informationen aus einem uns fremden Blickwinkel eröffnen Fragen und das Potential neue Antworten zu finden. Die mittlere Spannung zu finden stellt eine kontinuierliche Übung dar: Zu wenig Spannung führt zu einem laschen Gummiband zwischen den Handflächen, zu viel Spannung zum Reißen.



Bild 4: Kreative Spannung (aus Senge 2006, S. 140)

Physische, geistige und seelische Nahrung, Informationen und Stimuli besitzen Einfluss darauf, wer wir werden. Ein entsprechender ethischer Imperativ für die Entwicklung des Möglichkeitskorridors kann lauten: „Handle stets so, dass die Anzahl der Wahlmöglichkeiten größer wird!" (von Foerster 1993, S. 234) Durch einen breiteren Erfahrungskontext vergrößert sich der zur Verfügung stehende Möglichkeitskorridor und die aus der Kausalität resultierende Unfreiheit wird kleiner.

Persönliches Wissensmanagement hat zum Ziel, Entwicklung und Nutzung von Wissen und Kompetenzen zu fördern. Entsprechende Methoden unterstützen das Wissen über das eigene Wissen, Denkprozesse, Lernen, Problemlösen und Organisieren (Metakognition). Ebenso wird im persönlichen Wissensmanagement auch die emotionale und motivationale Perspektive berücksichtigt (Selbstreflexion) (vgl. Reinmann/Eppler 2008, S. 29 und S. 188, Zimpel 2010).

Beeinflussende Parameter für unsere inneren Strukturen lassen sich zusammenfassend in zwei Dimensionen einteilen (vgl. Bild 5). Die eine Dimension ist jene der Zeit in Form von Vergangenheit und Zukunft. Unser persönliches Wissen und unsere Persönlichkeit werden stark von unserer individuellen Geschichte beeinflusst und führen zu unserem individuellen Möglichkeitskorridor. Mit Hilfe dieser „Brille“ filtern und färben wir die Wahrnehmungen sowohl des „Hier und Jetzt“ als auch zur Vergangenheit und zu der erwarteten Zukunft. Die in und zu der Vergangenheit aufgebauten Strukturen und die Zukunftserwartungen sind Bestandteile unseres Inneren. Sie sind kausal in Interaktion mit dem Außen entstanden. Wir besitzen auch das Potential, unsere Beeinflussung durch Vergangenheit und Zukunft zu reflektieren und damit zu beeinflussen. In Bezug auf Vergangenheit und Zukunft besteht somit eine Kausalitätsbeziehung in potentiell beide Richtungen.

Die andere für unser Inneres bedeutsame Dimension ist jene der Interaktion mit der Außenwelt. Für unsere inneren Strukturen besitzen die Mitmenschen von der Entstehung des Lebens im Mutterleib an eine besonders prägende Bedeutung. Die Interaktion kann mit einem anderen Menschen (1:1), auf viele Menschen gerichtet (1:n) oder im Austausch mit einer Gemeinschaft (n:n) erfolgen. Wir sind fähig, Erfahrungen mit Mitmenschen währenddessen oder im Nachhinein bewusst zu reflektieren und zu (re-)interpretieren. Der Austausch mit Mitmenschen ist interaktiv angelegt und kann von uns bewusst oder unbewusst mitgestaltet werden.



Bild 5: Einflüsse auf die inneren Strukturen (Kausalität, Reflexion, Interaktion und Kontemplation, vgl. Pircher 2010)

Die Außendimension schließt neben den Mitmenschen jene Bereiche mit ein, die wir noch nicht erfassen oder verstehen können – die blinden Flecken, das Unbekannte, das Nichtwissen. Vorhandenes Wissen und resistente mentale Modelle stehen zwischen uns und dem Unbekannten, dem Nichtwissen als Barriere. Bevor neue Unterscheidungen und Begriffe erkannt werden können, müssen die bestehenden Differenzierungen vorübergehend zum Schweigen gebracht werden. Das Zulassen von Einheit stellt somit eine Vorbedingung für das Erkennen neuer Differenzen dar. Ruhiges, kontemplatives Betrachten, der Wunsch, das Wesen von Dingen oder Menschen zu verstehen, stehen hinter dieser kreativen Offenheit. Auch der als „Flow“ bezeichnete Gefühlszustand des völligen Aufgehens in einer Tätigkeit hebt Differenzen auf. Es handelt sich um einen Zustande optimaler Anpassung/Resonanz der inneren Anteile und der Umwelt. Eine weder unter- noch überfordernde Tätigkeit unterstützt es, in diesen Zustand der Einheit mit der Tätigkeit zu kommen (vgl. Csikszentmihalyi 2005 und Montessori 2007 zu „polarisierter Aufmerksamkeit“ bei Kindern). „Erfolgreiche Karrieren werden nicht geplant. Sie entwickeln sich, wenn sich Leute auf Chancen einlassen, weil sie ihre Stärken, ihre Arbeitsweise und ihre Wertvorstellungen kennen. Wer weiß, wo er hinpaßt, kann – selbst wenn er mittelmäßig, aber ansonsten fleißig und kompetent ist – Herausragendes leisten.“ (Drucker 1999).

Die Definition von persönlichem Wissensmanagement kann lauten (vgl. Pircher 2010):

Persönliches Wissensmanagement hat zum Ziel, Entwicklung und Nutzung von Wissen und Kompetenzen zu fördern. Entsprechende Methoden unterstützen das Wissen über das eigene Wissen, Denkprozesse, Lernen, Problemlösen und Organisieren (Metakognition). Ebenso wird im persönlichen Wissensmanagement auch die emotionale und motivationale Perspektive berücksichtigt (Selbstreflexion) (vgl. Reinmann/Eppler 2008, S. 29 und S. 188).

Wie kann persönliches Wissensmanagement umgesetzt werden?

“Alles was man sich vorstellen kann, ist real.”
Pablo Picasso

Aus obiger Zusammenfassung können folgende Ziele und Fragestellungen für das persönliche Wissensmanagement abgeleitet und exemplarisch Methoden zugeordnet werden (vgl. tlw. ähnlich Drucker 1999, Willfort / Willfort 2007, ausgewählte Methoden werden in Bild 6 zugeordnet):

• Ausrichtung, Ziele: Explizite Formulierung von Zielen für die Entwicklung der eigenen Kompetenzen und Stärken sowie für die berufliche Entwicklung (sowohl strategisch als auch operativ).
• Selbstreflexion: Bewusste Reflexion der persönlichen Wirklichkeitskonstruktionen und möglichst offene, nicht wertende Suche nach blinden Flecken. Kommen innere oder äußere Stimmen und Aspekte zu Wort? Wie können vergessene „Räume“ sichtbar gemacht werden? Zentrale Themen können die Identifikation der eigenen Stärken, förderlicher Arbeitsbedingungen, der eigenen Werte, des angestrebten Arbeitsumfeldes und der Arbeitsinhalte bilden.
• Innere Klarheit und innere Ordnung: Bewusstmachung, Strukturierung und Reflexion der Bereiche Rationalität, Emotion und Motivation im eigenen Empfinden sowie dem Verhältnis von Körper zu Geist, um situationsgerecht Balance anzustreben oder zu stören. Bewusstmachung der eigenen Grundannahmen, Werte, des persönlichen Wissens, der eigenen Persönlichkeit und Ableitung von Konsequenzen für die Arbeits- und Lebensgestaltung.
• Äußere Klarheit: Welche Handlungen und Entscheidungen führen zu weitest möglicher Übereinstimmung von Innerem (Werte, Interessen, etc.) und Umwelt (familiäre, soziale, ökonomische, ökologische Rahmenbedingungen, etc.) und erhöhen tendenziell die Klarheit in der Umwelt? Innere Klarheit und äußere Klarheit beeinflussen einander wechselseitig.
• Äußere Ordnung: Soweit möglich bewusste Auswahl und Strukturierung der Informationsinhalte, die wir unserer Wahrnehmung als Stimuli zugänglich machen.
• Reflexion und Gestaltung der Art (Form, Zeit, Medien, etc.) und der Voraussetzungen (eigene geistige und körperliche Verfasstheit, etc.), wie wir Informationen aufnehmen und anderen zur Verfügung stellen
• Persönliche Kontakte und Beziehungen: Überblick schaffen zu den persönlichen Kontakten und Netzwerken, die in Bezug auf Themenbereiche bestehen, Identifikation von unentdeckten Potentialen oder Lücken, Netzwerkeffekten, etc.
• Lernen: Bewusste Planung der Wissens- und Kompetenzgebiete, die auf- oder ausgebaut werden sollen inklusive dem Lernen lernen. Förderliche Rahmenbedingungen und Aktivitäten für das Lernen sollten identifiziert werden.



Bild 6: Methoden für persönliches Wissensmanagement (vgl. Reinman/Eppler 2008 und Mittelmann 2005, erstellt mit FreeMind, http://freemind.sourceforge.net)

Quellen

Berger / Luckmann 1967: The Social Construction of Reality: A Treatise in the Sociology of Knowledge, Anchor Books

Csikszentmihalyi 2005: Das flow-Erlebnis – Jenseits von Angst und Langeweile: im Tun aufgehen, Klett-Cotta

Drucker 1999: Managing Oneself, Harvard Business Review, March-April 1999, p. 65-74, deutsch: Die Kunst sich selbst zu managen, Harvard Business Manager, 5/1999, www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-656410.html, Abfrage am 10. 12. 2009

von Foerster 1993: Wissen und Gewissen, Suhrkamp Hüther 2007: Bedienungsanleitung für ein menschliches Gehirn, Vandenhoeck & Ruprecht

Maier 2007: Knowledge Management Systems – Information and Communication Technologies for Knowledge Management, Third Edition, Springer

Maturana / Varela 1987: Der Baum der Erkenntnis, Goldmann

Montessori 2007: Zehn Grundsätze des Erziehens, Herder

Pircher (Hrsg.) 2010: Wissensmanagement, Wissenstransfer und Wissensnetzwerke: Konzepte, Methoden und Erfahrungen, Publicis

Reinmann / Eppler 2008: Methoden für das persönliche Wissensmanagement, Huber

Scharmer 2000: Presencing: Learning From the Future As It Emerges - On the Tacit Dimension of Leading Revolutionary Change, www.dialogonleadership.org/Presencing00.pdf, Abfrage am 28.11.2009

Scharmer et al. 2001: dialog on leadership, www.dialogonleadership.org, Abfrage am 28.11.2009)

Schein 1985:Organizational Culture and Leadership - A Dynamic View, Jossey-Bass

Senge 2006: The Fifth Discipline, Currency Doubleday, deutsche Ausgabe: Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation, Klett-Cotta

Spitzer / Bertram 2010: Hirnforschung für Neu(ro)gierige – Braintertainment 2.0, Schattauer

Willfort / Willfort 2007: Der genetische Code des persönlichen Erfolgs, Wissensmanagement, Oktober 2007, www.wissensmanagement.net/online/archiv/2007/10_2007/ code.shtml, Abfrage am 22.11.2009

Willke 2004: Einführung in das systemische Wissensmanagement, Carl-Auer-Systeme

Zimpel 2010: Die Paradoxie des freien Willens, Lernende Organisation, Heft Januar/ Februar 2009 47/09, S. 32-39, www.win-future.de/downloads/die-paradoxie-des-freien-willens_zimpel_a_f_pr.pdf, Abfrage am 18.1.2010






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