Lohnt sich Wissensmanagement? - Oder der Preis von Wissen -

    15. Oktober 2001 von Dr. Bernhard von Guretzky

    Die Investitionen in das Wissensmanagement beziehen sich nicht nur auf DV-technische Werkzeuge wie beispielsweise Intranet, Content Management Systeme oder Groupware, sondern betreffen auch die organisatorische Struktur des Unternehmens. In diesem Papier wird die Frage nach dem return-of-investment der damit verbundenen Kosten beleuchtet und welche zusätzlichen Möglichkeiten der Wertschöpfung das Wissensmanagement bietet.

    What gets measured, gets done.
    If you are looking for quick ways to change how an organisation behaves, change the measurement system.

    Mason Haire

    Problemstellung

    `Das Vertrauen auf aggregierte finanzielle Kennzahlen behindert die Fähigkeit von Organisationen zur künftigen Wertschöpfung,` schreiben die Erfinder der Balanced Scorecards Kaplan und Norton und meinen damit, dass Wissen buchhalterisch anders bewertet werden muss als Anlagevermögen. In der Literatur, die sich mit der Frage befaßt, ob sich denn Investitionen in das Wissensmanagement buchhalterisch lohnen, findet man die stereotypen Aussagen, dass das Messen und Bewerten `organisationalen Wissens zu den größten Schwierigkeiten gehört, die das Wissensmanagement heute zu bewältigen hat.` Als Begründung wird dabei angeführt, dass `Wissensmanager im Gegensatz zu Finanzmanagern nicht auf ein erprobtes Instrumentarium von Indikatoren und Meßverfahren zurückgreifen können, sondern neue Wege gehen müssen`, siehe Seite 19 in [2]. Darin liegt zwar ein wahrer Kern, denn wie lassen sich `weiche`, meist emotional gefärbte Aussagen, dass beispielsweise

    • das Angebot beim Kunden schneller ist alsüblich,
    • das Angebot die Anforderungen des Kunden genauer trifft,
    • die Produktivität bei der Umsetzung des Angebotes höher ist oder
    • der Kunde und die beteiligten Mitarbeiter zufriedener sind, oder
    • Doppelentwicklungen vermieden und
    • Entscheidungen schneller getroffen werden können

    in die `harten` Aussagen des Controllers übersetzen, bei denen nur zählt, was unter dem Strich des Investitionsplans steht. Nur ist dieser Punkt inzwischen ein zentrales Problem in der Wissensökonomie, deren Manko nicht die Innovationsfähigkeit ist, sondern viel mehr die mangelnden Gewinne, die erwirtschaftet werden. Denn das `Neue`, die Technologie, die Art zu arbeiten, der Umgang untereinander ist inzwischen weitgehend auch in der sog. `alten Ökonomie` angekommen. Und solche Unternehmen mit der alten Politik, in der Illoyalität, Geheimniskrämerei und grauer, deutscher Alltag vorherrschen - im Amerikanischen werden sie nach der Comicfigur als Dilbert-Firmen bezeichnet - haben in der vernetzten Wissensgesellschaft verloren. Dennoch sind Gewinne oder der klare Weg dorthin vonnöten und eine Möglichkeit unter vielen besteht darin, den Schatz an Innovationen, an firmeninternen Wissen zu heben, ihn gewinnbringend einzusetzen und gegebenenfalls auch außerhalb des Unternehmens zu vermarkten.

    Im Folgenden werden die verschiedenen Arten des Wissens beschrieben und Möglichkeiten der Bewertung und Vermarktung diskutiert.

    Die Rolle des Wissens

    Wissensmanagement basiert auf dem Vertrauen der eingebundenen Menschen, und da Wissen immer im Besitz des Wissensträgers bleibt, hat es stets eine soziale und kommunikative Komponente. In diesem Sinne läßt sich Wissen nicht `besitzen` wie Waren oder Eigentumsrechte. Zwar läßt es sich aus Mitarbeitern herauspressen und verkaufen, nur ist dieser Prozess einerseits schwieriger als bei materiellen Produkten und andererseits zerstört er das für den Austausch von Wissen so notwendige Vertrauen der Mitarbeiter untereinander. Im einfachsten Fall geht der Mitarbeiter zusammen mit seinem Wissen im Kopf und der Diskette in der Hosentasche zu demjenigen, der es mehr wertschätzt. In diesem Sinne bedeutet Wissensmanagement also auch das Schließen von Kontrakten, die die Verfügungsrechte der Individuen betreffen. Das kann im Extremfall bedeuten, dass in der Wissensökonomie kaum noch Personalkapazitäten vorgehalten werden, sondern bei Bedarf die Köpfe geholt werden, die gerade gebraucht werden.

    Es werden eine ganze Reihe von Wissensarten unterschieden. Da ist zunächst das
    Kernwissen:  Es ist das `kleinste gemeinsame Vielfache` an Expertise, das ein Unternehmen benötigt, um überhaupt noch im Spiel zu bleiben. Kernwissen oder Branchenwissen wird nicht die Konkurrenzfähigkeitüber einen längeren Zeitraum sichern, es stellt jedoch eine Eingangsbarriere für einen bestimmten Wirtschaftszweig dar, die mit Hilfe dieses Kernwissens überwunden werden muss. Kernwissen ist öffentlich und damit leicht zugänglich.
    Weiterführendes Wissen  erlaubt es einem Unternehmen, konkurrenzfähig zu bleiben. Firmen einer bestimmten Branche benutzen zwar in etwa das gleiche Kernwissen, doch ihr weiterführendes Wissen erlaubt es, sich von den Mitbewerbern zu differenzieren.
    Innovationswissen  schließlich ermöglicht es einem Unternehmen, zum technologischen Branchenführer zu werden, da es über genügend große Differenzierungsmerkmale verfügen kann. Solche Firmen bestimmen oft die Regeln des Marktes.

    Neben diesen drei Wissensarten gibt es nicht-technologisches Wissen, ohne das Unternehmen nicht funktionieren können. Dazu gehört Sozialwissen über das Wesen menschlicher Zusammenarbeit, Arbeitswissen,  das sich in best practices oder lessons learnt niederschlägt und schließlich Kundenwissen  oder neudeutsch Customer Relations Management.

    Wissen ist zeitlich abhängig, d.h. heutiges Innovationswissen wird zum Kernwissen von morgen. Erst die Umsetzung von Wissen in Form von Dienstleistungen, Produkten oder Patenten, schafft den Mehrwert. Wissen ist Können, sind Kontakte zu Kunden, Mitbewerbern etc. Es ist eng an Menschen, Gruppen, an Interaktionen gebunden. Es gibt eine `Komplexitätskette` des Wissens:

    Sie zeigt, dass die begehrte Ware das Wissen ist, weder Daten noch Informationen. Während Informationen meist leicht nachprüfbar sind, wird Wissen im Rahmen von Beeinflussungsstrategien weiter gegeben, die eher auf der Legitimität der Vermittler von Wissen beruhen. Und Wissen ist auch nur dann wertvoll, wenn es zu Verständnis (lessons learnt) und letztendlich zu Weisheit (best practices) führt. Da Verständnis und Weisheit individuelle Fähigkeiten sind, hat Wissen stets einen subjektiven und zeitlich begrenzten Wert. Die Weitergabe und der Aufbau von Wissen werden daher nicht nur durch Faktoren wie formale Organisation, Macht oder Autorität geprägt, sondern eher durch Beeinflussung. Wenn jemand Wissen, das ihm von anderen übermittelt wurde, für wahr hält, zeigt das nur den Einfluss der anderen.

    Wissen und Geld

    Wissen `an sich` ist wertlos. Wissen ist flüchtig und es `gewinnbringend` zu vermarkten, wirft sofort die Frage nach der Bedeutung des Gewinns auf. Im Grobstofflichen hat der Gewinn noch eine klare Definition: Er bedeutet, mehr Geld eingenommen, als für Herstellung und Vertrieb ausgegeben zu haben. Nur ist Geld selbst auch kein `Ding`, es ist etwas Feinstoffliches, Gedankliches, denn es drückt die Beziehung zwischen Menschen aus, oder wie es einer der Väter des Euros ausgedrückt hat: `Geld ist nichts anderes als die Vereinbarung einer Gemeinschaft, etwas als Tauschmittel zu verwenden.` Zum Horror des Controllers, kann also in diesem Sinn die Währung für Wissen wieder Wissen sein!

    Andererseits gilt `Wissen ist Macht` und `Geld regiert die Welt`. Also hat Wissen doch wieder etwas mit Geld zu tun. Das erste Sprichwort wurde in der New Economy zum Fetisch, letzteres zum Tabu, denn Gewinn - sprich Geld - wurde kaum mehr Ernst genommen. Aber Wissen ist eine wundersame Ressource, weil es sich bei Benutzung zu vermehren scheint! Ganz im Gegensatz zum Geld. Und nur angewandtes Wissen hat einen geldlichen Wert, ungenutztes ist dagegen wertlos.

    Es gibt in der Wirtschaft keine leistungsgerechte Bezahlung, insofern wird es schwierig sein, Wissen oder Arbeitsergebnisse genau zu bemessen. Hier gibt zwar eine ganze Reihe von Bewertungsansätzen wie die `Balanced Scorecards`, das von dem schwedischen Versicherungskonzern Skandia eingeführte Planungsmodell `Navigator` oder das von Karl-Erik Sveiby entwickelte `Intangible Asset Monitoring` (siehe dazu: [6]). Doch durchgesetzt hat sich bisher noch keine Methode, aus dem einfachen Grund, dass Lohn oder Gehalt ja nichts anderes sind als ein zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbartes Entgelt, für das die eine Seite seine Arbeitskraft unter bestimmten Voraussetzungen der anderen Seite zur Verfügung stellt. Und diese `bestimmten Voraussetzungen` spielen in der Wissensökonomie eine immer größere Rolle.

    Bislang hat sich eine einheitliche Methode zur Wissensbewertung noch nicht durchgesetzt, denn im Gegensatz zum Finanzmanagement kann auf erprobte Methoden und Werkzeuge nicht zurückgriffen werden, zumal sich ein führungsorientiertes Controlling vielleicht als sinnvoller erweist als andere dem Rechnungswesen nahestehende Formen, die zugunsten von Information, Koordination und Integration in den Hintergrund treten. Trotzdem bleibt der Satz `Wissen ist Kapital` richtig! Wissen, i.e. geistiges Kapital kann z.B. als Differenz zwischen Markt- und Buchwert neuer Produkte oder Patente, die auf Innovationen zurückzuführen sind, errechnet werden. Zu berücksichtigen bei dieser Bewertung sind darüber hinaus folgende Faktoren:

    • Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungswille,
    • Erfahrungen der Mitarbeiter in einem Wissensgebiet,
    • Wertschöpfung pro Mitarbeiter,
    • Ausbildungskosten bzw. Anteil unerfahrener Mitarbeiter und
    • Wertschätzung von Mitarbeiterleistungen durch Kunden.

    Demgegenüber lassen sich klar umrissene Kriterien zur Bewertung von Wissen um Unternehmen festlegen, wie etwa die Anzahl berücksichtigter Verbesserungsvorschläge, das Verhältnis von Produktions- zu Administrations- plus Vertriebsmitarbeitern oder die Kundenzufriedenheit, die durch regelmäßige Umfragen ermittelt werden kann.

    Wissenscontrolling

    Um den Erfolg der Investitionen in das Wissensmanagement zu überprüfen und zur Validierung der damit verbundenen neu erworbenen organisationalen Fähigkeiten des Unternehmens kann ein sog. Wissenscontrolling durchgeführt werden. Solche Wissensaudits müssen den in [4] besprochenen Wissenszielen, nach denen sich ein Unternehmen ausrichten sollte, angepaßt werden. Neben der klassischen Unternehmensbilanz spielt auch zunehmend die Bewertung der Leistungsfähigkeit in Bezug auf Wissen und Innovationsfähigkeit eine immer größere Rolle.

    Bei der Bewertung des Wissens und der Wissensträger in einem Unternehmen ist nicht nur die Ebene der Einzelindividuen zu berücksichtigen sondern auch größere Gruppen, Abteilungen oder ganze Teilunternehmen als Wissensträger mit einzubeziehen. Dabei sollte man in aggregierter Form das Leistungspotenzial der einzelnen Mitarbeiter aufnehmen und bezüglich der Ausbildung, akademischen Disziplinen, wissenschaftlicher Preise, Patente, Fortbildungen, Publikationen, Positionen in forschungsrelevanten Gremien, usw. beschreiben.

    Eine Wissensbewertung dient hier als Grundlage des Wissensaudits, mit dessen Hilfe sich die Aktivitäten eines Unternehmens auf seine Vision und Strategie ausrichten lassen. Entsprechend den normativen, strategischen und operativen Wissenszielen (siehe [4]) gibt es unterschiedliche Aufgaben, die im Rahmen eines Wissensaudits zu erfüllen sind:

      • Normative Bewertung
      • Analysen der Unternehmenskultur und gemeinsamer Verhaltensnormen
      • lfd. Beobachtung durch das Topmanagement
      • Vergleich zwischen Soll- und Istzustand
      • Strategische Bewertung
      • Bewertung des Portfolios der Kernkompetenzen
      • Finanzcontrolling interner Wissensprojekte
      • Operative Bewertung
      • Weiterbildungscontrolling der Mitarbeiter
      • Bewertung individueller Know-how-Profile
      • Bewertung von Teamwissen
      • Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit
      • Messung von Systemnutzung z.B. des Intranets oder von Wissensbasen
      • Bewertung von Patenten, Lizenzen, Urheberrechten, Veröffentlichungen
      • Bewertung der sog. Integrationsflexibilität d.h. in welchem Ausmaß auf zusätzliches Wissen zurückgegriffen wird, um existierendes Wissen zu rekonfigurieren
      • Bewertung der sog. Integrationseffizienz d.h. in welchem Ausmaß individuelles Wissen von anderen Mitarbeitern genutzt wird
      :      :      :

    Bei der Bemessung der operativen Kenngrößen fließt die Marktnachfrage für Patente und Lizenzen mit ein. Insbesondere die potenziellen Kosten für Nutzungsrechte oder Lizenzvereinbarungen können berechnet werden. Bei der Bewertung der individuellen Know-how-Profile ist durch Interviews sowohl eine Selbsteinschätzung, als auch die Beurteilung durch Kunden oder Vorgesetzte vorgesehen. Bei der Messung der wissensrelevanten Systemressourcen fließt die Aktualität und Nutzbarkeit von Datenbanken und der Vergleich verschiedener Standorte mit ein. Die Bewertung kann mittels Schulnoten erfolgen, jedoch sind die Abhängigkeiten der einzelnen Kenngrößen untereinander zu berücksichtigen.

    Nebeneffekt solcher Audits ist die durchgängige Planung und ein damit gerade für größere Organisationseinheiten verbundener Überblick über die Forschungs- und Entwicklungsvorhaben. Um der Betriebsblindheit vorzubeugen, sind zur Durchführung von Audits interdisziplinäre Team einzusetzen, die aus Unternehmensstrategen, Marketingfachleuten, Rechtsexperten für geistiges Eigentum und Wissensmanagern, Personalmanagern und Controllern bestehen.

    Rein quantitative Bewertungsmaßstäbe können jedoch kontraproduktiv sein. Das Verständnis von Zusammenhängen zwischen Ursache und Wirkung der einzelnen Wissensziele ist im Auge zu behalten und hat in die Bewertung mit einzufließen, damit die Veränderung der unternehmerischen Wissensbasis mit Bezug zu den Geschäftsergebnissen besser gemessen werden kann. Ganz allgemein läßt sich wohl sagen, dass im Wissenscontrolling die Kontroll- und Kostenrechnungsfunktionen zugunsten von Information, Koordination und Integration in den Hintergrund treten, denn gerade rigoros angewandte Controllingmaßnahmen können die Verbreitung von Wissen und erschweren, und damit Innovation und technischen Fortschritt im allgemeinen und Forschung und Entwicklung im besonderen. Damit wird ein wesentlicher Baustein des Wissensmanagement - nämlich die Verteilung von Wissen - konterkariert. Wissensaudits schaffen also Bedingungen, unter denen Wissen optimal ausgetauscht und vernetzt werden kann.

    Wissensmarketing

    Eine Möglichkeit, mit der die Nettoinvestitionen in das Wissensmanagement verringert werden können, liegt im Wissensmarketing: Das kollektive Wissen und ihr Management sind Produkte, die sich auch außerhalb des Unternehmens auf verschiedene Weise vermarkten lassen. Da läßt sich z.B. Wissen `automatisieren`, d.h. dass fest umrissene Aufgaben wie beispielsweise die Vergabe von Konsumkrediten, nicht mehr von Menschen bearbeitet werden müssen. Das dazu notwendige Wissen zusammen mit den firmenspezifischen Vergaberegeln ist leicht in einem Expertensystem abzubilden. Die Entscheidung über die Kreditvergabe kann von dem System getroffen werden und bei Ausbleiben der Ratenzahlung z.B. kann dieses System ebenfalls `Strafmaßnahmen` einleiten.

    Firmen, die in dieser Weise erfolgreich ihr Wissen informationstechnisch nutzen können, werden wesentliche Kostenvorteile gegenüber Konkurrenzfirmen vorweisen. In diese Richtung gehen auch Schätzungen, dass in den nächsten 10 bis 15 Jahren ca. 80% der Bürojobs verschwinden werden. Die Fähigkeit komplette wissensbasierte Problemlösungssysteme an den Markt zu bringen, sind die eigentlichen Wettbewerbsvorteile, die auch kommuniziert werden müssen. Dieser Ansatz kann noch verallgemeinert werden, indem die traditionellen `grobstofflichen` Produkte etwa mit wissensintensiven `feinstofflichen` Dienstleistungen verknüpft werden. Das setzt allerdings voraus, dass sich das Unternehmen als Wissensproduzent begreift. Dies ist gerade vor dem Hintergrund wichtig, dass viele Produkte immer leichter substituierbar werden und sich künftig hauptsächlich über zusätzliche angebotene Dienstleistungen - Customer Relationship Management - differenzieren.

    Die wesentliche Frage beim Wissensmarketing ist, welche Rolle das Wissen im Unternehmen spielt. Wird beispielsweise das Know-how im direkten Kundeneinsatz eingesetzt (siehe das Beispiel der Kreditvergabe) oder wird das Wissen als Produkt dem Kunden angeboten, wie es beispielsweise im Servicebereich von Hochtechnologieprodukten der Fall ist. Während im ersten Fall das Wissen, wenn auch in `automatisierter Form` im Unternehmen verbleibt, so erfolgt im zweiten Fall ein Wissenstransfer vom Unternehmen zum Kunden. Allgemein lassen sich folgende Regeln für das Marketing von Wissen aufstellen:

    • Identifikation von externen Marktsegmenten, die vom Wissen im eigenen Unternehmen profitieren könnten.
    • Erarbeiten von speziellen Wissensangeboten für diese Marktsegmente, wobei zu beachten ist, dass keine Methode, d.h. etwa `Wissensmanagement`, sondern die Lösung eines Problems mit Hilfe dieser Methode anzubieten ist.
    • Schaffung eines `Wissensnetzwerks` unter Einbeziehung möglicher Kunden, eigener Entwickler und Marketingleute, sowie Partnerfirmen und ggf. Investoren.
    • Wissensarbeiter am Erfolg teilhaben lassen, was ja unter anderem Namen langjährige Praxis ist - nämlich im Verbesserungswesen.
    • Einbeziehung der Wissensziele von Kunden in die eigene Unternehmensstrategie.
    • Einbeziehung der Kunden, so dass sie als Referenz dienen und zur ständigen Weiterentwicklung der eigenen Wissensbasen beitragen können.

    Wissen und Wissensnetzwerke werden zunehmend zum Alleinstellungsmerkmal für Firmen und so zum Magneten sowohl für Kunden als auch für Mitarbeiter. Wissen ist ein Imagevorteil!

    Neben den üblichen Problemen beim Verteilen und Nutzen von Wissen (siehe auch [5]) ist beim Wissensmarketing darüber hinaus mit folgenden Stolpersteinen zu rechnen:

    • Wissensmarketing, d.h. das Angebot von Wissen als Produkt ist neu am Markt. Zudem ist der Verkauf wissensintensiver Produkte sehr viel aufwendiger.
    • Der Kunde kauft meist die Katze im Sack. Je komplexer das Angebot ist, desto größer muß sein Vertrauen in die Wissensträger sein. Wissensmarketing erfordert ein funktionierendes Customer Relationship Management.

    Wer mit individuellen Wissensprodukten handelt, also etwa Beratung, Know-how-Vermittlung oder kreativen Leistungen, für den ist das Vertrauen des Kunden der wichtigste Faktor bei der Preisgestaltung. Wer Vertrauen auf's Spiel setzt, erleidet Verluste, denn der Kunde hat wenig Erfahrung mit neuen Produkten und Wissensprodukte sind Neuland. Es drückt den Preis, wenn der Kunde nicht vom Nutzen überzeugt werden kann.

    Links

    [1] Mathias Horx: `Smart Capitalism`; Eichborn Verlag, 2001

    [2] Probst/Romhardt: `Bausteine des Wissensmanagement - ein praxisorientierter Ansatz`; www.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Bausteine/

    [3] Martina Weinberger: Messen von intellektuellem Kapital

    [4] Bernhard von Guretzky: Schritte zur Einführung des Wissensmanagement - Definition und Bewertung von Wissenszielen

    [5] Bernhard von Guretzky: Schritte zur Einführung des Wissensmanagement - Wissen verteilen und nutzen

    [6] Karl-Erik Sveiby: `Fourteen Ways to Charge for Knowledge`; www.sveiby.com.au/FourteenWays.html

    [7] Gabriele Kaps: `Erfolgsmessung im Wissensmanagement unter Anwendung von Balanced Scorecards`; www.hbi-stuttgart.de/nohr/Km/KmAP/Kaps.pdf

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